Internationalisierung

Diversity-Tag. Wir feiern Vielfalt!

 

Wussten Sie eigentlich …
wie ‚divers‘ Hannover ist?

 

diversityDeutschland ist bunt – und Hannover ganz besonders!

Dieses Jahr unterstützt culture.communication andere Unternehmen beim vierten bundesweiten Deutschen Diversity-Tag am 7. Juni, der von der Charta der Vielfalt ins Leben gerufen wurde. Deshalb verschieben wir unser eigenes interkulturelles Fest auf einen anderen Tag.

Mit unserer Umfrage „Hannover- eine reiche Stadt“ (09/15) haben wir bereits gezeigt, wie vielfältig die niedersächsische Landeshauptstadt ist.

Dieses Jahr haben wir ein paar Fakten über Hannover bezüglich der sechs Diversity-Dimensionen zusammengestellt.

Allen Unternehmen, die am 7. Juni ihren Diversity Day mit Mitarbeitern, Kollegen und Freunden feiern, wünschen wir viel-fältigen Spaß!

 

Ethnische Zugehörigkeit

– Es gibt um die 86.000 Menschen mit ausländischen Wurzeln in Hannover, davon haben mehr als 16.000 Menschen einen türkischen Hintergrund, ca. 8000 einen polnischen und um die 4000 sind Griechen. 4500 Flüchtlinge mit über 60 Nationalitäten sind Teil unserer Stadt.

– Folgende Sprachen (neben den gängigen: Englisch, Spanisch, Französisch etc.) werden z.B. an der VHS Hannover angeboten: Iwrith (Hebräisch), Kiswahili, Thailändisch, Hindi

– Das Apollo-Kino oder das Kino am Raschplatz bieten Filme in Originalsprache an (z.B. dänisch, französisch, spanisch, italienisch)

Fremdsprachige Bücher können problemlos ausgeliehen werden: Die Oststadtbibliothek bietet Bücher u.a. auf Persisch, Griechisch, Polnisch, Russisch und Arabisch an. (weitere: Chinesische Leihbibliothek, Hanna Ahrendt Bibliothek oder Iranische Bibliothek e.V.)

– Hannover bietet folgende Tänze an: Salsa del Alma, Flamenco-Studio Elena Martín, Irish Dance (Norddeutsche Tanzwerkstatt), Orientalischer Bauchtanz (Tanzraum).

Außerdem findet der Tanzkongress 2016 dieses Jahr in Hannover vom 16.-19. Juni statt. Das interkulturelle Tanzevent ist eine Förderung der Kulturstiftung des Bundes, findet zum vierten Mal statt und bietet verschiedenste Präsentationen von Tanz, Choreografie und Bewegung.

 

Sexuelle Orientierung

– In Hannover wurde das Wort „homosexual“ erfunden.

 

Physische und psychische Fähigkeiten

– Vom 6.-10. Juni 2016 ist Hannover Gastgeber des ganz besonderen Sportfestes Nationale Spiele für Menschen mit geistiger Behinderung – den Special Olympics.

 

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– Einmal im Jahr verleiht die niedersächsische Landeshauptstadt den Förderpreis für Inklusion in der Wirtschaft mit einem Preisgeld von 10.000 Euro. Die Ehrung zeigt gelungene Beispiele für eine Inklusion und soll zur Nachahmung, selbstständig und gleichberechtigt für den eigenen Lebensunterhalt zu sorgen, anregen.

 

 

 

Religion und Weltanschauung

– Es gibt um die 20 Moscheen in Hannover

– In Hannover gibt es das Haus der Religionen, in dem sich sechs Religionen zusammengeschlossen haben (Christen, Juden, Muslime, Hindus, Buddhisten und Bahai), um sich gegenseitig Respekt und Achtung entgegenzubringen. Das Haus der Religionen ist einzigartig in Deutschland und dient als Veranstaltungsort für interreligiöse Begegnungen.

 

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„Frauen machen Standort“ oder auch „Stadt-Hannover-Preis“ genannt ist eine jährliche Auszeichnung der Landeshaupt für Frauen (z.B. Unternehmerinnen, Selbstständige, Freiberuflerinnen oder Geschäftsführerinnen in Führungspositionen)

– Hannover bietet als Messestadt einmal jährlich das Event Women-Power an.

 

 Alter

altTanzen für Senioren ist in Hannover kein Problem. Die Step- und Tanzschule z.B. bietet Steptanz und Zumba extra für Senioren an.

– Hannover denkt zukunftsorientiert und sorgt bereits für interkulturellen Nachwuchs mit bilingualen Kindergärten: z.B. Englisch im Kindergarten Villa Luna, Teeny Weenies.

– Hannover bietet für ältere Menschen Mehrgenerationenhäuser an, umdas Miteinander von Jung und Alt durch verschiedene Aktivitäten und Serviceangebote zu fördern.

 

Autorin: Magali Wrana

 

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Recruiting international – Interkulturelle Unterschiede in weltweiten Stellenanzeigen – Neue Studie

Im Rahmen einer länderübergreifenden Projektarbeit haben Studierende des Studiengangs ‘Organisationskulturen und Wissenstransfer’ der Technischen Hochschule Braunschweig in Zusammenarbeit mit culture.communication das bisher wenig erforschte Thema „internationale Stellenanzeigen“ untersucht.

Das Ziel der Untersuchung war es dabei herauszufinden, wie Stellenanzeigen einzelner Länder genau aufgebaut sind und ob es zwischen den Ländern markante interkulturelle Unterschiede gibt. Vor dem Hintergrund der immer noch aktuellen Diskussion über Fachkräftemangel sind die Ergebnisse der Studie eine spannende Quelle an Informationen für deutsche Unternehmen, die im Ausland nach Mitarbeitern suchen. Im Zeitraum eines Jahres wurden insgesamt 262 Stellenanzeigen und 133 Unternehmenswebseiten aus Russland, China, Japan, Indien, den USA, Brasilien, der Türkei und Deutschland auf ihren Inhalt und ihren Aufbau untersucht. Dabei spielten besonders die Kategorien Fachkompetenzen, soziale Fähigkeiten und der Sprachstil der Anzeige eine entscheidende Rolle. In der abschließenden Analyse zeigte sich, dass in allen untersuchten Ländern der Fokus der Stellenanzeigen auf fachlichen Kompetenzen, beruflichen Erfahrungen sowie dem Bildungsabschluss liegt. Die Stellenanzeigen aus Deutschland, den USA, Russland und Japan ähnelten sich stark im Aufbau. Besonders Deutschland und die USA zeigen inhaltlich große Überschneidungen. So war in den meisten Fällen klar dargestellt, welche Qualifikationen die Bewerbenden mitbringen müssen und was ihr genaues Tätigkeitsfeld sein wird. Neben den fachlichen Kompetenzen in deutschen und amerikanischen Stellenanzeigen wird dort auch ein großer Wert auf soziale Kompetenzen der Bewerbenden gelegt. Im Gegensatz dazu findet man in japanischen, russischen, und chinesischen Stellenanzeigen kaum Anforderungen an soziale Fähigkeiten, wie beispielsweise Teamorientierung oder Kommunikationsstärke.  Dort wird das Augenmerk vor allem auf die mitzubringenden Fachkompetenzen, wie zum Beispiel den Bildungsabschluss oder die bisherigen Berufserfahrung, gelegt. Interessant ist auch, dass China das einzige Land ist, welches neben einer Unternehmensbeschreibung stets Angaben zum Alter des gewünschten Bewerbers macht. In den USA müssen Bewerber immer eine Arbeitsgenehmigung vorlegen und mit Backgroundchecks rechnen.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Wir bedanken uns bei Frau Wiebke Fleck, Inga Möller, Julia Neumann und Katharina Schatalov von der Technischen Hochschule Braunschweig für die spannende Zusammenarbeit und die Erstellung dieser interessanten Studie!

Wenn Sie mehr über das Projekt und die weiteren Ergebnisse erfahren wollen, kontaktieren Sie uns gerne per E-Mail an: info@culturecommunication.de

 

 

Cultural Differences in International Business

 

“It is unwise to jump to the conclusion that every difference found between organizations in different countries is due to culture.”

 

Mergers and acquisitions (M&A) have long been a popular strategy for firms and represent an important alternative for strategic expansion. The increasing globalisation of business has heightened the opportunities and pressures to engage in cross-border M&As and escalated the value of takeovers above the $3.33 trillion-record set in 2000(Economist 2006) reporting 2007 “the greatest ever merger wave” (Economist 2008). However, the pursuit of cross-border M&As is not without challenges – research shows high failure rates for acquisitions. A considerable proportion of the literature appears to be based on the assumption that differences in cultures, whether national, corporate or professional, exert a destructive impact on alliance performance, creating “a national mosaic rather than a melting pot”.( Weber, et al.: 1996)

Yet, Fedor and Werther argue that “differences in company cultures, just as differences in personalities and national cultures, can undoubtedly be complementary rather than conflicting” (Fedor/Werther: 1995). Thus, if cultural dissimilarities between the parent and subsidiary do not necessarily lead to clashes, what elements moderate the relationship between cultural heterogeneity and organisational conflict? What determines alliance success? Do cultural differences make a business difference? Aiming to address the above questions, a case study of a post-acquisition collaboration between a small entrepreneurial English firm and a German multinational conglomerate is examined. The findings indicated that the core of the problems was not culture-bound and that contextual factors played a critical role in determining the smoothness of the integration and the success of the partnership.

 

A terrible marriage

To begin with, the difference in size of the two combining firms, in addition to the headquarters’ deeply entrenched belief of power and superiority, accounted for many clashes in the initial stages of the collaboration. The British one, being a small entrepreneurial firm run by one “charismatic leader” suddenly had to subordinate to a German massive multinational enterprise with over 400 offices around the world.

 

Resentment at subordination

Second contextual contributor to reactions of the subsidiary was loss of autonomy and independence which evoked feelings of vulnerability and, as a result, might have led to negative attitudes toward the acquisition and affected commitment and cooperation. Some employees in both firms preferred maintaining the old way of doing things and, therefore, might have resisted adopting the other firm’s practices.

 

Nothing succeeds like success

Another element affecting the quality and nature of communication could lie in the subsidiary’s failure to meet the financial objectives. Deteriorating performance tends to induce feelings of frustration, shifting of blame and reduced trust. It appeared that as soon as the profit targets were not achieved, the subsidiary became marginalised and its poor performance was disapproved of. Recognising the headquarters’ knowledge and expertise, it was assumed that appropriate training would take place. However, the guidance and support provided was not sufficient. The parent company clearly failed to voice their expectations and did not show commitment to, or interest in the new acquired business. Therefore, lack of involvement and problem-solving skills constituted yet another contextual factor that impeded the consolidation of the integration.

 

It’s when the two parties stop talking to each other that the problems arise

Subsequently, an obvious explanation for many misunderstandings that emerged in the integration process was the absence of open communication and mutual respect which exacerbated the problems. Although the business partners displayed genuine willingness to cooperate in the early stages of the alliance, the lack of an effective communication plan and clear integration measures led to serious misunderstandings which created a climate of mutual distrust. Proper feedback and liaison is critical to developing trust and ensuring a successful partnership.

 

Beyond brief encounters at dinners, airports, hotels…

The exchange of managers and specialised personnel would further contribute to creating social networks and maintaining close rapport. It is common knowledge that in the pre-alliance phase the interaction between the partners is limited to contact among senior executives. Apart from the initial due diligence process and preliminary negotiations, the two parties had few opportunities to develop a relationship. All study respondents were unanimous that staff exchange and more frequent face-to-face meetings between the subsidiary and the headquarters were crucial to forging the much needed bond in the alliance.

 

Time heals all wounds

Integration is an enormous task which requires patience and devotion. It will not happen overnight – passage of time is primordial for bridging all the gaps encountered in the alliance operation. Time reduces anxiety and mistrust, replaces stereotypes with sensitivity, fosters willingness to discuss issues and solve conflicts.

 

Hallmark of success

Mergers and acquisitions are associated with a large-scale and often sudden organisational change. They have thus come to represent a challenge par excellence. No matter how hard they try, even the most astute directors cannot anticipate all the issues and obstacles that are likely to emerge from cross-border collaboration. However, if flexible, open-minded and interpersonally competent they can overcome them by promoting open communication and creating an atmosphere of mutual respect and tolerance, which should be the ultimate goal of all alliances.

 

A convenient catchall

Cultural diversity seems thus to be a residual category to which people attribute problems in the absence of a supportive context. However, cultural dissimilarities do no automatically cause tension. Yet, when clashes do appear – often due to situational factors operating behind the scenes, such as lack of open communication, inflexibility or poor performance – people blame many of the difficulties that they encounter on their colleagues’ nationality or culture, rather than to the context within which these problems occur. This view is also supported by the theory of “fundamental attribution error” – “a tendency to attribute one’s own behaviour to the situation but others’ behaviour to their ‘character’”(Ross: 1977).

While mergers and acquisitions generally create considerable stress and tension for organisational members, the conflicts and misunderstandings as well as organisational and management problems that are likely to arise in intercultural interactions can be attributed to situational factors, such as the size of the combining companies, resentment at subordination, financial failure, lack of communication and mutual respect, or the absence of problem-solving skills rather than cultural differences.

 

Lucyna Bolin, author of this article in the intercultural business journal “Plattform” (01/2012) is currently working as Learning and Development Consultant in Germany. She taught Intercultural Communication as well as General & Business English at Brunswick University of Technology, Germany. She graduated in “Cross-Cultural Communication for International Business” at the University of London with her master thesis “In search of Cultural Differences: Anglo-German Management Communication in the Context of Post-Acquisition Integration”.

Lycina Bolin lived and worked in Poland, USA, Spain, England and Germany inter alia for Bosch, Bertelsmann and Universal Music Group. She is fluent in English, German, Spanish and Polish.

 

Der Artikel ist in “Plattform Das Magazin für interkulturelle Wirtschaftskommunikation” erschienen.

Internationalisierung durch Unternehmenskäufe beim TÜV NORD – Ein Interview mit Dr. Guido Rettig

Welche Faktoren spielen bei der Akquisition von Unternehmen auf   dem internationalen Parkett eine besondere Rolle?

Bei Akquisitionen folgen Unternehmen den weltweiten Märkten und Warenströmen. Nur ein Beispiel: Wir haben bei TÜV NORD früh bemerkt, dass nicht nur die deutsche Automobilindustrie ihre Waren und Abläufe zertifiziert. Der Bedarf ist weltweit vorhanden – in Europa genauso wie in China oder den USA. Wir müssen dort präsent sein, wo die Kunden sind. Deswegen sind Unternehmen immer globaler aufgestellt. Viel hängt natürlich von den jeweiligen Branchen ab. Die Menschen haben ein großes Bedürfnis nach Sicherheit, aktuell bei Lebensmitteln. Aber auch bei Werkzeugen oder Spielzeug für Kinder verlangen die Kunden nach geprüfter Sicherheit.

Internationalisierung hängt aber auch mit Prozessketten und der Frage der Verfügbarkeit von Rohstoffen zusammen. Es gibt also mannigfaltige Gründe, warum die Zahl der internationalen Fusionen und Firmenkäufe wächst. Letztlich gehört es zum Unternehmertum, Geschäfte auszuweiten, sich zu vergrößern und am Marktgeschehen teilzuhaben.

Die eigentliche Herausforderung beginnt meist erst nach der Unterschrift. Würden Sie dem zustimmen?

Die Erfahrungen sind sehr unterschiedlich. Wir sind auf Unternehmen gestoßen, die weder konsolidierte Bilanzen noch ein plausibles Controlling hatten. Hier muss geprüft werden, ob ein Kauf in Frage kommt. Nach der Unterschrift gibt es natürlich weitere Herausforderungen.

Welchen Aspekten sollte aus Ihrer Erfahrung im Rahmen einer Post Merger Integration besondere Beachtung geschenkt werden?

Für die Phase haben wir einen standardisierten Fahrplan entwickelt. Dieser hat sich mittlerweile über fast zehn Jahre bewährt. Ein Projektteam mit Fachleuten aus den Bereichen Einkauf, Steuern, IT, Marketing, Kommunikation usw. schaut sich den neuen Partner genau an. Die IT-Integration eines zugekauften Unternehmens ist in der Regel besonders aufwändig. Auch kulturelle Faktoren sind uns sehr wichtig.

Und wie lange erstreckt sich so ein Konzept? Wie lange dauert diese Phase oder die  mehreren Phasen?

Innerhalb eines Jahres sollten formale Dinge erledigt sein. Andere Aspekte wie eine gemeinsame Unternehmenskultur können aber auch länger dauern. Ein gutes Indiz ist die Sprache, mit der das „Wir-Gefühl“ im Alltag ausgedrückt wird.

Sie haben kulturelle Aspekte angesprochen. Spielen diese aus Ihrer Sicht eine besonders große Rolle?

Ja, auf jeden Fall. Kulturelle Unterschiede gibt es ja – genau genommen – schon zwischen Hannover und Braunschweig. Wenn man dann wie TÜV NORD in der Türkei, Polen, Saudi-Arabien, den Vereinigten Arabischen Emiraten, China oder Indien unterwegs ist, muss man schon von einer großen Herausforderung sprechen. Wir machen hier sehr gute Erfahrungen.

Wie gehen Sie vor?

Wir besetzen Stellen direkt vor Ort. Dies gilt auch für Geschäftsführer, Vorstände und Nachwuchsführungskräfte. Wir haben damit sehr positive Erfahrungen gemacht. Mitarbeiter aus Deutschland entsenden wir nur, wenn Probleme auftauchen. Das ist zum Beispiel der Fall, wenn die Buchhaltung nicht so läuft, wie es unsere Regularien vorschreiben. Ich betone aber: Dies sind Ausnahmen.

Welchen Einfluss hat der Internationalisierungsprozess der TÜV Nord Gruppe auf die Unternehmenskultur?

Von unseren Gesellschaften und Akquisitionen im Ausland profitiert der gesamte Konzern. Das gesamte Geschehen wird dynamischer. Die Gesellschaften in den internationalen Märkten sind sehr viel businessorientierter. Das mag ein wenig im deutschen Wesen liegen, sich oft und gern mit sich selbst zu beschäftigen. Das erleben wir ja mitunter auch in der Politik.

Dass der Konzern immer internationaler wird, hat einen großen Einfluss auf die Unternehmenskultur. Dies macht sich in verschiedensten Bereichen im Unternehmen bemerkbar. Unsere Führungskräfte reisen zu Treffen inzwischen aus der ganzen Welt an. Wir sind gerade dabei, unsere Vision, Mission und Leitlinien zu überarbeiten. Dabei setzen wir vor allem die Diskussion über unsere Unternehmenswerte noch einmal neu auf. Wir schauen, welche kulturellen Aspekte berücksichtigt werden müssen. 2004 war dies noch eine rein deutsche Veranstaltung. Die Zusammensetzung der Konzerngremien wird künftig noch viel internationaler sein.

Haben Sie aufgrund Ihrer Erfahrungen einen Tipp für Unternehmen, die eine internationale Fusion angehen möchten?

Wichtig ist zunächst eine detaillierte Bestandsaufnahme im eigenen Unternehmen. Aus welchen Gründen streben wir einen Unternehmenskauf/eine Fusion an? Sind wir finanziell dazu in der Lage? Wie sehen die eigenen Unternehmenswerte aus? In einem weiteren Schritt sollte man von einem profilierten Partner eine so genannte „Due Diligence“ erstellen lassen. Diese Prüfungen analysieren Stärken, Schwächen und Risiken des Kaufs. Dabei sollte man sich bewusst sein, dass auch eine Due Diligence nicht alles erfasst. Nach dem Kauf kümmern wir uns um die Abläufe im neuen Unternehmen. Dafür entsenden wir Mitarbeiter aus den Bereichen Finanzen und Qualitätsmanagement.

Gibt es weitere Dinge, die beachtet werden müssen?

Wer zukauft, sollte für das neue Unternehmen eine Strategie für mindestens drei bis fünf Jahre haben. Ein roter Faden ist wichtig für den Erfolg!

Wenn Fusionen scheitern, was ist aus Ihrer Sicht der Hauptgrund?

Hier haben wir leider auch unsere Erfahrungen gemacht,  wenn auch nur in einem sehr kleinen Rahmen. In einer Due Diligence wurde einmal die kriminelle Energie unterschätzt. Der Geschäftsführer hatte während des Kaufs parallel eine weitere Gesellschaft gegründet und dann Aufträge an uns vorbeigeschleust. Bei einer größeren Akquisition ist uns wegen von der Bundesregierung beschlossener Kürzungen im Bildungsbereich der Markt weggebrochen. Das war nicht vorhersehbar.

Bei 18 Unternehmenszukäufen in den letzten Jahren haben wir eine sehr gute Erfolgsquote.

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Das Interview ist in “Plattform. Das Magazin für interkulturelle Wirtschaft” erschienen.

 

Dr. Guido Rettig ist promovierter Diplom-Ingenieur und Vorsitzender des Vorstandes der TÜV NORD Gruppe. Er lebt in Hannover, ist aber auch häufig in den anderen TÜV NORD Hauptstandorten Hamburg und Essen. In seiner Freizeit beschäftigt er sich mit Philosophie und Astronomie.

Good morning in Deutschland!

Deutschland gehört zu den Ländern, die an der weltweiten Vernetzung intensiv beteiligt sind. Daher strömen auch hier bestimmte kulturelle Einflüsse ein, die sich unterschiedlich stark durchsetzen und auswirken können. Sei es durch Immigranten, durch ausländische Unternehmen und deren Mitarbeiter, durch viele Geschäftsreisende aus wirtschaftlich enger mit Deutschland kooperierenden Ländern oder durch Werbung für ausländische Produkte.

Zwischen Deutschland und beispielsweise den USA bestehen enge wirtschaftliche und handelspolitische Verbindungen. Damit gehören die USA zu Deutschlands engsten Verbündeten außerhalb Europas, und trotz der aktuellen US-Überwachungsaffäre oder des Falls von Snowden wird sich daran voraussichtlich nichts ändern. Alleine in 2011 betrug der Export nach USA 73,7 Mrd. EUR, der Import von den USA erreichte 48,3 Mrd. EUR.

Ob aus den USA oder aus anderen Ländern – je nach dem, aus welcher Kultur Besucher stammen, werden sie das Leben in Deutschland unterschiedlich betrachten. Offensichtliche, alltägliche Merkmale aber zeigen, was als „besonders deutsch“ wahrgenommen wird und sich bisher nicht oder nur wenig durch anderskulturelle Einflüsse verändert hat.

Wo bin ich?

Der Ingenieur Douglas B. aus den USA ist beruflich in vielen unterschiedlichen Ländern in so kurzen Abständen unterwegs, dass er immer wieder mit einem kleinen Problem zu kämpfen hat. Er hat beim morgendlichen Aufwachen im Hotel oft Mühe sich zu erinnern, an welchem Ort auf der Welt er gestern eingeschlafen ist. Natürlich gelingt es ihm nach einer kurzen Weile und er kann beginnen, sich auf den Tag und auf die Arbeitskollegen einzustellen. Wir haben mit ihm gesprochen und gefragt, was bei seinem Aufenthalt ihm spätestens verraten hätte, dass er gerade in Deutschland ist.

 

Douglas, woran merkst Du als Amerikaner, dass Du in einem deutschen Hotel bist?

Schon der Blick über das Frühstücksbuffet würde mir sagen, dass ich mich in Deutschland befinden muss. Weil sich hier die berühmte Vielfalt an Brotsorten abbildet, abseits vom Weißbrot, das man in den USA kennt. Schwarzbrot, Vollkornbrot, Graubrot, Körnerbrötchen – die Auswahl in Deutschland ist sehr groß.

Und außerhalb des Hotels?

Heute Morgen zum Beispiel, vor dem Hotel. Da wurde ich relativ schnell wieder erinnert, dass es in Deutschland sehr viele Radfahrer gibt, die es gewohnt sind, die eigens gebauten Radwege für ein möglichst zügiges Vorankommen nutzen zu können. Hier muss man aufmerksam sein, sonst kann es für einen Fußgänger beinahe so gefährlich werden wie auf der Straße selbst. Zumindest bekommt man einen gehörigen Schrecken und vielleicht noch eine kleine Einführung in deutsche Rhetorik für konflikthafte Verkehrssituationen.

Wirken die Deutschen also hektisch auf Dich?

Keineswegs, und da können wir gleich bei heute Morgen bleiben. In der U-Bahn-Station kann man sehen, wie diszipliniert und relativ ruhig es im Öffentlichen Personenverkehr zugehen kann, trotz der morgendlichen Rush Hour. Ich finde es faszinierend, wenn die Menschen hier auf der Rolltreppe rechts stehen und den Platz links neben sich für Eiligere frei lassen, damit diese vorbeigehen können.

Ganz abgesehen von dem Verständnis, das man als Fremder spürt. Wenn man bei der Bedienung eines Fahrkartenautomaten allzu unsicher wirkt, fällt dies manchem Deutschen schnell auf und er bietet freundlich seine Hilfe an.

Welcher von den ersten äußerlichen Eindrücken hat Dich am meisten überrascht?

Ganz anders als in den USA, wundert man sich hier nicht, wenn jemand mit einer Flasche Bier in die U-Bahn einsteigt oder eine Gruppe junger Menschen mit Alkohol-Mischgetränken auf dem Weg ist. Alkoholgenuss in der Öffentlichkeit ist nicht unbedingt Tabu und nicht verboten.

Sprechen Deutsche eigentlich gut Englisch?

Im Allgemeinen schon. Obwohl sie es nicht wahrhaben wollen. In der neuen Niederlassung des Unternehmens angekommen, wurden mir die neuen Kollegen vorgestellt. Auf einen Satz braucht man als Native Speaker auch beim ersten Smalltalk nicht lange zu warten: „My English is not so good“, hört man Deutsche oft reflexartig und entschuldigend sagen. Man würde gern perfekter sprechen, soll es wohl bedeuten. Dabei ist das Englisch hier oft viel besser verständlich als in anderen Ländern. Und für eine gute Verständigung muss es nicht gleich perfekt sein.

Douglas, vielen Dank für das Gespräch und noch viel Erfolg für Deinen Aufenthalt in Deutschland!

 


Das Interview wurde von Elisabeth Koenig am 23.07. 2013 auf Englisch geführt.

China und Indien auf der Überholspur

Die Wirtschaft in China boomt und keiner hat das über 30 Jahre steigende Wirtschaftswachstum vorausgesehen. Auch nicht als China Hongkong 1997 von den Briten zurück erhielt. Damals ging man davon aus, dass Hongkong eins wird mit dem Rest Chinas, so wie es mit der DDR in Deutschland geschah. Doch bis heute gibt es zwei Systeme in einem Staat.

Die Gründe reichen weit zurück. China betrachtet sich nicht als Nationalstaat im europäischen Sinne, sondern seit über 2000 Jahren als Zivilisation. Geprägt von seiner langen Geschichte, sowie der geografischen und demografischen Vielfalt, entsteht das Identitätsgefühl als Teil eines dezentralen Zivilisationsstaats. Im Gegensatz dazu ist die nationale Identität in Europa ein Produkt des Zeitalters von Nationalstaaten.

Die kulturellen Besonderheiten in China sind unter anderem mit einem ausgeprägten Familienverständnis, dem Verhältnis zwischen Volk und Staat, konfuzianischen Werten, Traditionen und in ihrem Netzwerk der persönlichen Beziehungen (guanxi genannt) verwurzelt.

Chinesische Tradition und Moderne nebeneinanderEine Legitimation erfährt China durch die Sicht seiner Einwohner. Sie sehen China als Hüter, Vertrauten, Freund und Familienoberhaupt an. Dies spiegelt sich auch in ihrer Sprache wieder, in der, anstelle des Ausdrucks Nationalstaat, der Begriff „Nationalfamilie“ verwendet wird. Diese Familie als Einheit zu bewahren, zählt zu ihren höchsten Prioritäten.

In diesen kulturellen Unterschieden sind grundlegende Verständnisprobleme zwischen der westlichen Welt und China verankert. Die Gefahr liegt im Euro- und Westzentrismus, welcher sich zum universellen Maßstab entwickelt hat, wie Martin Jacques, Autor des Buches “When China Rules the World” und Gastprofessor in Peking im Feuilleton der Süddeutschen Zeitung vom 15. Januar 2011 schrieb. Den Fehler, den westliche Kulturen bei der Betrachtung Chinas häufig machen, ist die Kategorisierung nach westlichen Werten und die eigene Kultur als die Überlegenere zu sehen. Deshalb haben diese Kulturen häufig Schwierigkeiten den phänomenalen Aufstieg Chinas zu verstehen. Eine gelungene Kooperation mit chinesischen Partnern ist jedoch an eine Bedingung geknüpft: die Kultur zu verstehen und zu begreifen. Europäer, wie auch Amerikaner, müssen dafür erst einen Perspektivenwechsel annehmen.  Da sich keine andere, wie die asiatische Kultur so stark von der deutschen Kultur unterscheidet, kann eine Sensibilisierung mithilfe eines interkulturellen Trainings erreicht werden.

Ein Schritt in die richtige Richtung setzt Deutschland mit gemeinsamen Veranstaltungen wie dem „chinesischen Kulturjahr“ oder dem Forum “chinesisch-deutsche Zukunftsbrücke“. Bei seinem kürzlich erfolgten Besuch in Deutschland weist der stellvertretende Premierminister Li Keqiang auf Chinas Kooperationsbereitschaft hin. Durch die Verbesserung der Wirtschaftsgesetze und der Investitionspolitik in China ergeben sich für deutsche Unternehmen neue Chancen in den chinesischen Markt zu investieren. Besonders in der Land- und Materialwirtschaft, sowie im Umwelt- und Energiebereich sollen sie Kooperationen eingehen. Li Keqiang rät zur besseren Ausschöpfung des Investitionspotenzials. Aufgrund der wirtschaftlichen Komplementarität von China und Deutschland sieht er für beide Völker Vorteile in einer Zusammenarbeit.

China, wie auch Indien, holt auf dem globalen Markt auf. Beide Länder wurden bisher unterschätzt. Bemängelt wird  zum Beispiel ihr Bildungssystem. Nur wenige Absolventen in Asien sind fit für das Berufsleben, da ihr Ausbildungssystem unter anderem auf rote learning Methoden beruht. Diese legen den Fokus auf das Auswendiglernen. Doch den Bedarf an Weiterbildung haben die Unternehmen bereits erkannt und bieten interne Trainings an.

Chinesischen Webtechnologie Start-ups haben ihre eigenen Äquivalente zu Google wie die Suchmaschine Baidu und Sina, dem Kurznachrichtenportal Twitter ähnelnd. Die gegenwärtigen Entwicklungen positionieren China und Indien als selbstbewusste Größen, nicht nur auf ihren heimischen Märkten, sondern auch auf dem globalen Markt. Made in China galt für manche bislang als Zeichen eines billig produzierten Produkts und ist mit negativen Assoziationen behaftet. Das schlechte Image kann jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass Chinesen beweisen: Sie sind sehr gute Produzenten, haben einen Wissensgleichstand und zeigen zudem ihr Entwicklungspotenzial.

Zudem profitiert China von der Rückkehr vieler einheimischer Fachkräfte aus dem Ausland. Die rückkehrenden Ingenieure erhalten Führungspositionen, hohe Prämien und lehren in der Heimat den Aufbau von Unternehmen auf Weltklasseniveau. Mit der Weiterentwicklung der Produkte und innovativen Kreationen vollzieht sich der Wandel, sodass es nur noch eine Frage der Zeit ist, bis die Marke Made in China zum Qualitätsmerkmal wird.

Wie groß das Bewusstsein der westlichen Welt über Chinas Vormarsch ist, zeigt nicht zuletzt die aktuelle Rede des US-Präsidenten zur Lage der Nation. Bildung und Forschung, das sind die Gebiete, die Präsident Obama mehr fördern will. Er sieht die USA vor der großen Herausforderung stehend wie einst 1957, als die Sowjetunion Vorreiter in der Raumfahrt war.

Internationalisierung in der Automobilbranche

Durch die Globalisierung und die sich ständig neu knüpfenden Wirtschaftsverflechtungen sind ein neues Führungsverständnis und zunehmende Kooperationskompetenz vom Management und seinen Mitarbeitern notwendig. Das globale Wirtschaftssystem sollte von Unternehmen jedoch nicht als Gefahr, sondern als Chance erkannt und genutzt werden. Dabei spielen zum einen die Wettbewerbsfähigkeit eines international agierenden Unternehmens, eine kostensparende Produktion, die schlanke Prozessgestaltung und die Innovationskraft eine Rolle. Zum anderen aber gehört auch die Fähigkeit, ein internationales Wertschöpfungsnetzwerk zu gestalten und zu führen sowie die richtigen Funktionen an die richtigen Standorte zu delegieren dazu, um vom globalen Markt profitieren zu können. Entgegen den Befürchtungen, die Globalisierung führe zu einem weltweiten Einheitsmarkt ohne differenzierte Produkte, entwickelt sich der Trend dahin, dass kulturelle Unterschiede immer noch die Kaufentscheidung der Kunden und die Leistungsorientierung der Mitarbeiter stark beeinflussen.

Am Beispiel der Automobilbranche treten diese Veränderungen in Arbeits-, Produktions-, Kommunikations- und Entscheidungsprozessen besonders deutlich hervor. „Es gibt kein ‚Weltauto‘; die Hersteller müssen ihre Produkte – besonders im Massenmarkt – den landesspezifischen Bedingungen anpassen.“

So möchte beispielsweise Volkswagen seinen Marktanteil und seine Bekanntheit in den USA durch eine Werbekampagne steigern. Jonathan Browning (Chef der Volkswagen Group of America) beklagt, dass „die Amerikaner zu wenig über VW wissen“ und möchte die potentiellen Konsumenten wieder an VW binden: „Wir müssen den Fokus wieder finden, dass VW in Amerika zu Hause ist.“ Diesen Fokus will Browning mit der Bewerbung der neuen und erfolgreichsten europäischen Limousine in Amerika, dem Ausbau des Händlernetzes und der Investition in das im Bau befindliche Werk Chattanooga in Tennessee erzielen. Im Frühjahr soll die Fabrik mit 2000 Arbeitsplätzen fertig sein und hauptsächlich für den amerikanischen Markt produzieren.

Engagement beweist VW auch in Indien. Neben dem seit letztem Jahr bestehendem Werk in Pune hat der Konzern nun eine Bildungsakademie für Auszubildende, Mitarbeiter und Händler aller in Indien vertretenen Marken und Produktionsstätten eröffnet. Durch die Kooperation der Bildungsakademie mit dem Polytechnical College in Pune soll ein Pilotprojekt in Indien für Qualifizierung und Berufsausbildung in der Automobilindustrie entstehen. Nach einem Bericht der Wirtschaftswoche wird eine neue Mittelschicht bis 2030 um 2 Milliarden Menschen in Asien, Lateinamerika und Afrika heranwachsen, die ihren Drang nach materiellem Wohlstand beispielsweise durch den Erwerb von Kraftfahrzeugen befriedigen und durch diese Nachfrage die Weltproduktion beeinflussen wird. Danach steigt in Indien die Anzahl der Kraftfahrzeuge von 17 auf 489 Autos pro 1000 Einwohner im Jahr 2050, ähnlich wie in China und Brasilien. Um diesen rasant wachsenden Markt zu bedienen, plant der Wolfsburger Autobauer 2018 auf dem indischen Markt eine Million Fahrzeuge jährlich zu verkaufen. Indien würde damit für VW zum „zweiten China“ werden, da der Konzern genauso viele Autos auch in diesem Jahr in Shanghai produziert hat. VW-Chef Martin Winterkorn rechnet dabei mit einem Marktanteil von 20 Prozent für den Autoriesen. Das wäre ein Anstieg von 18 Prozent innerhalb von acht Jahren.

Diese Entwicklungen führen einerseits zu einer stärkeren Zusammenarbeit in internationalen, virtuellen Teams und setzen aber andererseits auch ein Verständnis für den richtigen Umgang mit kulturellen Unterschieden voraus. Der Erwerb interkultureller Kompetenzen ist deshalb essentiell. Es ist die Pflicht der Unternehmen dafür zu sorgen, dass ihre Mitarbeiter sich Wissen über fremde Kulturen aneignen und Fähigkeiten ausbilden, mit Kollegen oder Geschäftspartnern aus anderen Kulturen angemessen umzugehen und effektiv zusammenzuarbeiten.

Opel in Polen und China

Nicht nur in China, sondern auch in Südamerika und Australien will sich die Marke Opel etablieren. In Polen produziert der Autoherstellen exklusiv den neuen Astra. Read the rest of this entry »