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Wassermarsch! In Thailand wird Songkran gefeiert!
Hatten Sie sich nach dem anstrengenden Frühjahrsputz vielleicht auch auf eine entspannende Thai-Massage gefreut, aus der aber, zumindest im April, nichts mehr wird? Wir hatten uns sehr darauf gefreut. Uns war die Entspannung fast schon ins Gesicht geschrieben, aber wir mussten enttäuscht feststellen, dass auch die Thais einmal ihren Frühjahrsputz erledigen möchten 🙂
Die meisten Thais nehmen nämlich im April Urlaub, da am 13. April 2016 in Thailand ganz groß Neujahr Songkran gefeiert wird. Und somit standen wir vor mehreren geschlossenen Türen der hiesigen Thaimassagen mit dem Hinweis: „April: Betriebsferien“.
Namensherkunft
Die Bezeichnung „Songkran“ meint den Übergang in das Sternbild des Widders, welches das erste Zeichen von 12 Tierkreiszeichen ist.
Wann?
Neujahr wird in Thailand jedes Jahr zwischen dem 13. und 15. April gefeiert, wobei bereits auch Tage davor und noch danach gefeiert werden. Bei den Thais richtet sich die Zeitrechnung nach dem traditionell thailändischen Mondkalender, der mit dem Todesjahr Buddhas beginnt. Das Jahr 2016 bei uns ist für die Thais das Jahr 2559 nach Buddha. Durch den Mondkalender schwankt der Tag, an dem Neujahr stattfindet. Dieses Jahr fällt das Fest auf den 13. April.
Wie wird gefeiert?
Dieses buddhistische Fest wird auch „Wasserfest“ genannt, da jeder jeden mit Wasser bespritzt. Warum Wasser? Na, weil der April der heißeste Monat in Thailand ist: Minimaltemperatur 25 Grad! Und das natürlich nur im Schatten. Da kommt eine erfrischende Wasserschlacht doch genau richtig. Das lauwarme Wasser wird zumeist aus einem Kanal entnommen. Besonders fies ist hingegen das eiskalte aus Eisblöcken geschmolzene Wasser, das auf Pick-up Wagen durch die Straßen transportiert wird. Wasser ist für Thais von ganz besonderer Bedeutung. Es wird mit Leben, Überleben, Fruchtbarkeit und ritueller Reinheit gleichgesetzt.
Laute Musik auf den Straßen begleitet dieses spritzige Spektakel.
Einen Tag zuvor steht der Großputz im Haus an. Schmutz und Abfall aus dem alten Jahr soll laut Glaube Unglück bringen. Die Buddha-Statuen werden besonders gewaschen und poliert.
Traditionelle Süßigkeiten wie u.a. „Khao niew deang“ (roter Klebereis) werden als Gabe für die Mönche, Verwandte und Freunde zubereitet.
(Quelle Foto: Blog ThaiCuisineRecipe)
Tradition
Wasser steht in Thailand als Zeichen der Reinigung. In früheren Zeiten tröpfelte man nur wenig Wasser über sein Gegenüber und wünschte ein frohes neues Jahr “Sawat Dee Phi Mai” oder “Chok Dee Phi Mai“. Ebenfalls gehörte zur Tradition des Neujahrfestes der jährliche Gang zum Tempel am Neujahrstag, um Buddha-Statuen, seine eigenen Hände mit parfümiertem, gesegnetem Wasser zu übergießen und zu beten. Dabei ist es wichtig, das parfümierte Wasser nur über die Hände und niemals über den Kopf der Buddhafiguren zu gießen. Die Tempel sind geschmückt mit Kerzen, Blumen und Räucherstäbchen. Bei diesem Fest ist es von großer Bedeutung, den Älteren Respekt zu erweisen. Dies geschieht, indem man ihnen das gesegnete Wasser leicht über die Handflächen kippt und ihnen kleine Geschenke überreicht. In früheren Zeiten halfen die Jüngeren den Älteren, ein Bad zu nehmen und schenkten ihnen neue Kleidung. Dieser ursprünglichen Tradition wird so noch vor allem auf dem Lande nachgegangen. Nachdem dann auch die Älteren die Jüngeren gesegnet haben, bespritzte man sich gegenseitig ein wenig mit Wasser, was heute in der enormen Wasserschlacht resultiert.
Tipps
Sollten Sie die einzigartige riesen Wasserschlacht live miterleben, empfiehlt es sich, folgendes zu beachten:
– Am wichtigsten ist wohl ein Wasserschutz für Ihr Handy oder Ihre Kamera!
– Hotels sowie Tickets für Transportmittel früh im Voraus buchen, da viele Thailänder in die größeren Städte kommen, um das Fest dort zu feiern. Kilometerlange Staus müssen mit eingeplant werden
– Nehmen Sie es mit Humor, wenn Sie schon ein paar Tage im Voraus oder auch noch nach dem Neujahrsfest nass gemacht werden
– Und viel Spaß dabei!
#Neujahr #Songkran #Thailand #Fest #Kultur #InterkulturelleKompetenz
Autorin: Magali Wrana
Interkulturelle Assessment Center
Die Würfel fliegen über den Tisch. Der Symbol-Würfel zeigt eine Hand, der Zahlenwürfel eine Sechs, jetzt geht es ums Ganze: Sechs Jetons gewinnt der schnellste Teilnehmer am Tisch dazu, der Langsamste muss sie aus seinem Becher abgeben. Drei Teilnehmerinnen schlagen mit der Hand auf den Tisch, der Vierte schaut verdutzt: Blitzschnell hatte er seine Hand auf seinen rechten Oberarm gelegt… Wer hat nun die richtige Bewegung ausgeführt? Die schnellste Teilnehmerin streicht fröhlich die Jetons ein und der Teilnehmer versteht die Welt nicht mehr: Eben noch am anderen Tisch war er immer der Schnellste gewesen, doch die Regeln für das Hand-Symbol waren andere.
Andere Tische, andere Sitten. Oder besser gesagt: andere Normen. Die interaktive Simulation macht den Teilnehmern deutlich, wie es sich anfühlt, plötzlich mit kulturbedingt anderen Regeln umzugehen. Sie fühlen es regelrecht. Aus Gewinnern werden so schnell Verlierer und andersherum. Eine essentielle Erfahrung: Neue Strategien müssen her! Ein Neuling am Tisch, eben noch glücklicher Gewinner der vorherigen Simulationsrunde gewesen, verhandelt mit seinen InteraktionspartnerInnen neue ‘Spielregeln’: Er interagiert, offensichtlich effektiv und angemessen, denn der gesamte Tisch vereinbart ein neues Regelkompendium. Die Simulationsübung führt die Teilnehmer des interkulturellen Assessment Centers in einem europäischen Energiekonzern mitten hinein in eine Situation, die ihre interkulturelle Kompetenz testet. Die Interaktionspartner aufmerksam und bewusst wahrzunehmen, aus einer wertschätzenden Haltung heraus zu beobachten, zu kommunizieren ohne zu bewerten, sich auf andere einzustellen und gleichzeitig die eigenen Ziele bzw. Zielvorgaben im Auge zu behalten, sind essentielle Lerndimensionen, anhand derer die interkulturelle Kompetenz der Teilnehmer beurteilt wird.
Bei der Besetzung wichtiger, verantwortungsvoller Stellen im Unternehmen durchlaufen die Kandidaten in der Regel während des Auswahlverfahrens ein Assessment Center (AC). Ziel des klassischen AC ist das Testen und Beurteilen der sozialen Kompetenzen mit Hilfe von Elementen wie einem strukturierten Interview, Rollenspielen, Fallstudien, Gruppendiskussionen, psychometrischen Testverfahren und Präsentationsübungen. Dabei werden Kompetenzen wie Teamfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein und Führungsqualitäten unter die Lupe genommen. Unternehmen, die global operieren, eine kulturell heterogene Belegschaft besitzen oder im heimischen Markt kulturell unterschiedlich geprägten Kunden adäquate Produkte und Leistungen anbieten möchten, schauen in ihrem AC auf mehr. In Interkulturellen AC testen sie die Einstellungen, Handlungs- und Reflexionsfähigkeiten der Bewerber.
Gleiches Setting, wieder befinden wir uns mitten in einem interkulturellen AC, diesmal in einer Gruppendiskussion mit Konfliktpotential… Gelingt es den Führungskräften, allesamt erfahrende Projektleiter, zu erkennen, wann ihr Gegenüber tatsächlich „echte“ Zustimmung ausdrückt? „Ich habe den Eindruck, meine Gesprächspartner sagen ‚Ja’, auch wenn sie ‚Nein’ meinen, als ob es in deren Kultur nur ‚Jas’ gäbe, dafür aber zwanzig verschiedene Sorten“, stellt ein Teilnehmer fest. „Und man kommt ganz schön ins Schwitzen, wenn man die ganze Diskussion auf Englisch oder Spanisch führt“, bemerkt eine andere Teilnehmerin. Die Teilnehmer hatten vorher die Wahl, in welcher Fremdsprache sie diese Übung durchführen wollen, entsprechend intensiv fühlen ihnen die Berater dann als Rollenspieler im AC in puncto interkulturelle Kommunikations- und Konfliktlösungskompetenz auf den Zahn. Später im Business Case werden die Teilnehmer einen typischen Fall zur Bearbeitung bekommen, wie er interkulturellen Beratern in der Praxis oft begegnet: Firma Mustermann produziert das Produkt 1A, das in der Kultur A seit Jahren erfolgreich ist. Allmählich sind die Kunden jedoch heterogener geworden, sie bringen kulturelle Prägungen aus Ländern wie der Türkei, Italien, Polen, Griechenland und Kroatien mit – die Kunden haben andere Erwartungen an ein 1A-Produkt als frühere Kunden und Firma Mustermann muss handeln. Aber wie? Schnell ist klar: Interkulturelle Kompetenz ist eine strategische Denk- und Handlungsfähigkeit, die jede kompetente Führungskraft im 21. Jahrhundert braucht, egal ob sie geschäftlich viel im Ausland unterwegs ist, ein bunt gemischtes Team in-house führt oder ganz einfach: Verantwortung in einem durchschnittlichen mittelständischen Betrieb trägt und als Ziel hat, den Betrieb zukunftsfähig zu halten. Denn längst besitzt Deutschland eine Bevölkerung mit vielen ethnischen und kulturellen Prägungen: Jeder Fünfte in Deutschland hat eine mehrkulturelle Prägung bzw. verfügt über Migrationshintergrund. Bewusst und dank interkultureller Kompetenz klug genutzt, bedeutet dies eine einzigartige Ressource für Unternehmen, sowohl im Hinblick auf Humanressourcen als auch auf Kunden-Zielgruppen innerhalb Deutschlands und sowieso mit Fokus auf Internationalisierung.
Umfassendes kulturelles Wissen bleibt ein lebenslanger Lernprozess und kann nicht abschließend erlernt werden. Daher sind im interkulturellen AC weniger wissensbezogene (kognitive) Lerndimensionen relevant. Vielmehr liegt der Fokus auf der Überprüfung von prozessorientierten Fähigkeiten, die das Erlernen und Verarbeiten von Wissen über die eigene und andere Kulturen ermöglichen. In Simulationen, Rollenspielen und Teamübungen beobachten und bewerten die Assessoren im Interkulturellen AC Kompetenzen wie Frustrations- und Ambiguitätstoleranz, Fähigkeiten zur Konfliktlösung, Umgang mit Stress, Beherrschung verschiedener Denk- und Kommunikationsstile und Empathie.
Obwohl interkulturelle Kompetenz als eine Schlüsselkompetenz für das Arbeitsleben in international vernetzten Unternehmen und Organisationen bezeichnet wird, fehlt es bisher an systematischen Analysen von Arbeitsplätzen unter der Fragestellung, welche spezifischen Aspekte interkultureller Kompetenz zur Bewältigung von Arbeitsanforderungen tatsächlich benötigt werden. Forderungen nach interkultureller Kompetenz stützen sich in der Regel eher auf Plausibilitätserwägungen als auf Theoriebildungen und empirische Untersuchungen.
Zur Qualitätssicherung im Personalauswahlverfahren ist hier die fachliche Unterstützung durch interkulturelle Experten gefragt. Sie besitzen die entsprechenden Fähigkeiten und Erfahrungen, ein interkulturelles Kompetenzmodell unter Gewichtung der einzelnen Dimensionen zu erstellen – im Hinblick auf die HR-Strategie des Unternehmens einerseits und auf die konkret zu besetzenden Positionen andererseits. Die Einsatzmöglichkeiten des interkulturellen Assessment Centers sind vielseitig, es kann klassisch bei der Positionsbesetzung angewandt werden oder auch Karriere begleitend in Form eines Development Centers eingesetzt werden. Führende Automobilhersteller, aber auch Konsumgüterhersteller, Pharmaunternehmen und Banken beweisen Weitblick und setzen schon jetzt bei Management Audits für ihre Führungskräfte auf interkulturelle HR-Auswahlverfahren.
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Das Interview ist in “Plattform. Das Magazin für interkulturelle Wirtschaft” erschienen.
Carina Turbon ist Unternehmensberaterin, zertifizierter interkultureller Business Coach und interkulturelle Trainerin mit langjähriger Erfahrung in großen Beratungsunternehmen. Ihre Arbeit führte sie bislang in über 30 Länder. Sie lebt abwechselnd in Deutschland und Österreich und ist Mentorin an der Friedrich-Schiller-Universität Jena. Zu ihren Arbeitsschwerpunkten zählen neben der interkulturellen Vorbereitung für Auslandseinsätze in Zentralasien, BRIC-Märkten, den USA, Ungarn und der Türkei on-the-job Begleitungen im Rahmen von Coachings und Interkultureller Personalentwicklung vor Ort.
Blick über den Tellerrand
Was haben ein indischer Mythologe und Vorstandsvorsitzender und ein amerikanischer Musiker und Unternehmer gemeinsam? Beide halten einen Vortrag über die kulturellen Unterschiede und kommen dabei zu derselben Aussage.
Devdutt Pattabaik kennt sich sowohl in der indischen als auch in der westlichen Denkweise, Religion und deren Kulturkonzepten aus. In seinem Videovortrag erklärt er die kulturellen Unterschiede zwischen Ost und West anhand mythologischer Geschichten und Figuren beider Welten. So begegnet Alexander der Große in einer seiner Erzählungen einem indischen Asketen. Beide wundern sich über das, was der andere gerade tut. Der Gymnosophist versteht in seiner Lebenswelt nicht, warum Alexander die Welt beherrschen will und umgekehrt kann der Eroberer nichts mit jemand anfangen, der das Nichts erfahren will.
Dabei zeigt diese Metapher, wie sehr die westliche Denkweise von dem Streben nach Ehre und Ruhm erfüllt ist. Im Diesseits muss der Held Heroisches vollbringen, während in der im Buddhismus nichts ewig ist. Das Leben ist vielmehr eine unendliche Aneinanderreihung von mehreren Leben und der Reinkarnation bis zum „höchsten Glück“, dem Heilsziel. Diese zwei Seiten über die Betrachtung des Lebens sollen zeigen, dass so fundamentale Ideen wie Glaube, Schicksal und Tod nur menschliche Konstruktionen sind, die kulturell manifestiert wurden. Sie werden demnach nicht von allen Kulturen gleichermaßen geteilt oder verstanden. „Abhängig vom Kontext werden Grundsätze gewählt. Diese wiederum sind Konstruktionen, kulturelle Schöpfungen und keine natürlichen Phänomene“, beschreibt Devdutt Pattabaik seine Erkenntnisse.
In seinem kurzen Vortrag rund um die Welt betrachtet Derek Sivers die unterschiedlichen Kulturen aus westlicher Sicht. Alle Erzählungen sind reale Erlebnisse über Dinge, die wir für selbstverständlich halten: Adressen, Straßenpläne, Arztrechnungen, Musik und Rhythmus. Doch nicht immer wird die Frage nach dem Weg erwartungsgemäß beantwortet. Überraschenderweise bringen gerade die alltäglichen Erlebnisse hervor, wie tief Menschen in ihrer eigenen kulturellen Konditionierung verankert sind und wie diese ihre Sichtweise auf die Welt beschränken. Die Grundaussage von Sivers Vortrag ist deshalb: Egal wie brillant eine Idee ist, eine andere könnte ebenso großartig sein.
Interessant wird es, wenn beide Vorträge und Interpreten miteinander verglichen werden: Devdutt Pattabaik redet über indische Mythen und wie sie mit der westlichen Kultur und der Businesswelt in Verbindung stehen. Er benutzt das Mandala als roten Faden, während Derek Sivers die Karte als Leitmotiv wählt. Beide kommen jedoch zu dem Schluss, dass die Welt von unterschiedlichen Winkeln aus betrachtet werden kann und es an jedem selbst liegt, die Unterschiede zu verstehen und zu berücksichtigen.
Das geschieht besonders dann, wenn das gewohnte Umfeld verlassen wird und man auf Dinge stößt, die unbekannt sind. Dies kann bei einem Auslandsaufenthalt, bei Verhandlungen mit dem neuen Geschäftspartner oder dem Ausprobieren von Essensgewohnheiten aus anderen Kulturkreisen passieren. Bei all dem hilft es, sich bewusst zu machen, dass es nicht nur den eigenen, sondern mehrere Standpunkte gibt und der Blick über den Tellerrand zu verblüffenden, neuen Erkenntnissen führt.
Internationalisierung in der Automobilbranche
Durch die Globalisierung und die sich ständig neu knüpfenden Wirtschaftsverflechtungen sind ein neues Führungsverständnis und zunehmende Kooperationskompetenz vom Management und seinen Mitarbeitern notwendig. Das globale Wirtschaftssystem sollte von Unternehmen jedoch nicht als Gefahr, sondern als Chance erkannt und genutzt werden. Dabei spielen zum einen die Wettbewerbsfähigkeit eines international agierenden Unternehmens, eine kostensparende Produktion, die schlanke Prozessgestaltung und die Innovationskraft eine Rolle. Zum anderen aber gehört auch die Fähigkeit, ein internationales Wertschöpfungsnetzwerk zu gestalten und zu führen sowie die richtigen Funktionen an die richtigen Standorte zu delegieren dazu, um vom globalen Markt profitieren zu können. Entgegen den Befürchtungen, die Globalisierung führe zu einem weltweiten Einheitsmarkt ohne differenzierte Produkte, entwickelt sich der Trend dahin, dass kulturelle Unterschiede immer noch die Kaufentscheidung der Kunden und die Leistungsorientierung der Mitarbeiter stark beeinflussen.
Am Beispiel der Automobilbranche treten diese Veränderungen in Arbeits-, Produktions-, Kommunikations- und Entscheidungsprozessen besonders deutlich hervor. „Es gibt kein ‚Weltauto‘; die Hersteller müssen ihre Produkte – besonders im Massenmarkt – den landesspezifischen Bedingungen anpassen.“
So möchte beispielsweise Volkswagen seinen Marktanteil und seine Bekanntheit in den USA durch eine Werbekampagne steigern. Jonathan Browning (Chef der Volkswagen Group of America) beklagt, dass „die Amerikaner zu wenig über VW wissen“ und möchte die potentiellen Konsumenten wieder an VW binden: „Wir müssen den Fokus wieder finden, dass VW in Amerika zu Hause ist.“ Diesen Fokus will Browning mit der Bewerbung der neuen und erfolgreichsten europäischen Limousine in Amerika, dem Ausbau des Händlernetzes und der Investition in das im Bau befindliche Werk Chattanooga in Tennessee erzielen. Im Frühjahr soll die Fabrik mit 2000 Arbeitsplätzen fertig sein und hauptsächlich für den amerikanischen Markt produzieren.
Engagement beweist VW auch in Indien. Neben dem seit letztem Jahr bestehendem Werk in Pune hat der Konzern nun eine Bildungsakademie für Auszubildende, Mitarbeiter und Händler aller in Indien vertretenen Marken und Produktionsstätten eröffnet. Durch die Kooperation der Bildungsakademie mit dem Polytechnical College in Pune soll ein Pilotprojekt in Indien für Qualifizierung und Berufsausbildung in der Automobilindustrie entstehen. Nach einem Bericht der Wirtschaftswoche wird eine neue Mittelschicht bis 2030 um 2 Milliarden Menschen in Asien, Lateinamerika und Afrika heranwachsen, die ihren Drang nach materiellem Wohlstand beispielsweise durch den Erwerb von Kraftfahrzeugen befriedigen und durch diese Nachfrage die Weltproduktion beeinflussen wird. Danach steigt in Indien die Anzahl der Kraftfahrzeuge von 17 auf 489 Autos pro 1000 Einwohner im Jahr 2050, ähnlich wie in China und Brasilien. Um diesen rasant wachsenden Markt zu bedienen, plant der Wolfsburger Autobauer 2018 auf dem indischen Markt eine Million Fahrzeuge jährlich zu verkaufen. Indien würde damit für VW zum „zweiten China“ werden, da der Konzern genauso viele Autos auch in diesem Jahr in Shanghai produziert hat. VW-Chef Martin Winterkorn rechnet dabei mit einem Marktanteil von 20 Prozent für den Autoriesen. Das wäre ein Anstieg von 18 Prozent innerhalb von acht Jahren.
Diese Entwicklungen führen einerseits zu einer stärkeren Zusammenarbeit in internationalen, virtuellen Teams und setzen aber andererseits auch ein Verständnis für den richtigen Umgang mit kulturellen Unterschieden voraus. Der Erwerb interkultureller Kompetenzen ist deshalb essentiell. Es ist die Pflicht der Unternehmen dafür zu sorgen, dass ihre Mitarbeiter sich Wissen über fremde Kulturen aneignen und Fähigkeiten ausbilden, mit Kollegen oder Geschäftspartnern aus anderen Kulturen angemessen umzugehen und effektiv zusammenzuarbeiten.