Interkulturelles Management

Diversity-Tag. Wir feiern Vielfalt!

 

Wussten Sie eigentlich …
wie ‚divers‘ Hannover ist?

 

diversityDeutschland ist bunt – und Hannover ganz besonders!

Dieses Jahr unterstützt culture.communication andere Unternehmen beim vierten bundesweiten Deutschen Diversity-Tag am 7. Juni, der von der Charta der Vielfalt ins Leben gerufen wurde. Deshalb verschieben wir unser eigenes interkulturelles Fest auf einen anderen Tag.

Mit unserer Umfrage „Hannover- eine reiche Stadt“ (09/15) haben wir bereits gezeigt, wie vielfältig die niedersächsische Landeshauptstadt ist.

Dieses Jahr haben wir ein paar Fakten über Hannover bezüglich der sechs Diversity-Dimensionen zusammengestellt.

Allen Unternehmen, die am 7. Juni ihren Diversity Day mit Mitarbeitern, Kollegen und Freunden feiern, wünschen wir viel-fältigen Spaß!

 

Ethnische Zugehörigkeit

– Es gibt um die 86.000 Menschen mit ausländischen Wurzeln in Hannover, davon haben mehr als 16.000 Menschen einen türkischen Hintergrund, ca. 8000 einen polnischen und um die 4000 sind Griechen. 4500 Flüchtlinge mit über 60 Nationalitäten sind Teil unserer Stadt.

– Folgende Sprachen (neben den gängigen: Englisch, Spanisch, Französisch etc.) werden z.B. an der VHS Hannover angeboten: Iwrith (Hebräisch), Kiswahili, Thailändisch, Hindi

– Das Apollo-Kino oder das Kino am Raschplatz bieten Filme in Originalsprache an (z.B. dänisch, französisch, spanisch, italienisch)

Fremdsprachige Bücher können problemlos ausgeliehen werden: Die Oststadtbibliothek bietet Bücher u.a. auf Persisch, Griechisch, Polnisch, Russisch und Arabisch an. (weitere: Chinesische Leihbibliothek, Hanna Ahrendt Bibliothek oder Iranische Bibliothek e.V.)

– Hannover bietet folgende Tänze an: Salsa del Alma, Flamenco-Studio Elena Martín, Irish Dance (Norddeutsche Tanzwerkstatt), Orientalischer Bauchtanz (Tanzraum).

Außerdem findet der Tanzkongress 2016 dieses Jahr in Hannover vom 16.-19. Juni statt. Das interkulturelle Tanzevent ist eine Förderung der Kulturstiftung des Bundes, findet zum vierten Mal statt und bietet verschiedenste Präsentationen von Tanz, Choreografie und Bewegung.

 

Sexuelle Orientierung

– In Hannover wurde das Wort „homosexual“ erfunden.

 

Physische und psychische Fähigkeiten

– Vom 6.-10. Juni 2016 ist Hannover Gastgeber des ganz besonderen Sportfestes Nationale Spiele für Menschen mit geistiger Behinderung – den Special Olympics.

 

ee

 

– Einmal im Jahr verleiht die niedersächsische Landeshauptstadt den Förderpreis für Inklusion in der Wirtschaft mit einem Preisgeld von 10.000 Euro. Die Ehrung zeigt gelungene Beispiele für eine Inklusion und soll zur Nachahmung, selbstständig und gleichberechtigt für den eigenen Lebensunterhalt zu sorgen, anregen.

 

 

 

Religion und Weltanschauung

– Es gibt um die 20 Moscheen in Hannover

– In Hannover gibt es das Haus der Religionen, in dem sich sechs Religionen zusammengeschlossen haben (Christen, Juden, Muslime, Hindus, Buddhisten und Bahai), um sich gegenseitig Respekt und Achtung entgegenzubringen. Das Haus der Religionen ist einzigartig in Deutschland und dient als Veranstaltungsort für interreligiöse Begegnungen.

 

Geschlechtwomens-power-454870_1920

„Frauen machen Standort“ oder auch „Stadt-Hannover-Preis“ genannt ist eine jährliche Auszeichnung der Landeshaupt für Frauen (z.B. Unternehmerinnen, Selbstständige, Freiberuflerinnen oder Geschäftsführerinnen in Führungspositionen)

– Hannover bietet als Messestadt einmal jährlich das Event Women-Power an.

 

 Alter

altTanzen für Senioren ist in Hannover kein Problem. Die Step- und Tanzschule z.B. bietet Steptanz und Zumba extra für Senioren an.

– Hannover denkt zukunftsorientiert und sorgt bereits für interkulturellen Nachwuchs mit bilingualen Kindergärten: z.B. Englisch im Kindergarten Villa Luna, Teeny Weenies.

– Hannover bietet für ältere Menschen Mehrgenerationenhäuser an, umdas Miteinander von Jung und Alt durch verschiedene Aktivitäten und Serviceangebote zu fördern.

 

Autorin: Magali Wrana

 

#Diversity #Vielfalt #DiversityManagement #Migration #sexuelleOrientierung #Inklusion #AgeManagement #Generation #Dimension #Gender #Religion #DiversityDay #DiversityDay2016 #Hannover #interkulturelleKompetenz #interkulturell

 

 

 

 

 

 

 

 

Kommunizieren wir nur indem wir sprechen? Oder ist da mehr dran?

Kommunizieren wir nur indem wir sprechen? Oder ist da mehr dran?

Was fällt Ihnen zuerst ein, wenn Sie an kulturelle Aspekte denken? Kunst und Musik? Sitten und Bräuche? Oder etwas anderes? Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, welch eine aussagekräftige Rolle die Kommunikation, insbesondere ihr nonverbaler Teil, spielt?

Die nonverbale Kommunikation ist ein wichtiger Bestandteil der Kommunikation, denn fast 55% unserer Signale, die wir beim Kommunizieren senden, werden unbewusst gesendet. Nonverbale Kommunikation wird durch kulturelle Muster beeinflusst, verrät Wichtiges über unseren kulturellen Hintergrund und kann oft auch Auslöser für interkulturelle Missverständnisse werden. Die nonverbale Kommunikation ist, was wir unbewusst von uns preisgeben und was wir oft nicht kontrollieren können – vor allem dann, wenn wir emotional sind, wie zum Beispiel wütend, sehr glücklich, panisch, aufgeregt oder nervös. Dazu gehört nach Jürgen (2007) zum Beispiel die Körpersprache, die u.a. aus Gestik, Mimik, Augenkontakt, Körperhaltung, Berührung, Körperkontakt, körperlichen Abstand, Gerüche und dem Tonfall besteht. Zur nonverbalen Kommunikation gehört auch: Kleidung, Zeichen, Symbole, Farben und Schmuck. Ihre besondere Bedeutung erhält die nonverbale Kommunikation nicht zuletzt dadurch, dass Menschen aufgrund der möglichen reduzierten sprachlichen Kommunikationsmöglichkeiten im interkulturellen Kontext dazu tendieren, vermehrt zu gestischen und mimischen Verständigungselementen zu greifen. Und hier hält man die eigenen nonverbalen Muster oftmals fälschlicherweise für universell. Deswegen ist es so wichtig, sich darin zu üben.

Wir geben Ihnen nachfolgend ein paar Beispiele, um aufzuzeigen, welche interessanten Tatsachen wir meistens unbewusst offenbaren, wenn wir uns unser nonverbales Kommunizieren anschauen.

Körperkontakt

In Europa ist es ein gewöhnliches Bild, wenn ein Mann und eine Frau in der Öffentlichkeit Händchen halten. In islamischen Ländern wiederum gilt öffentliches Händchenhalten von Personen unterschiedlichen Geschlechts als unangebracht. Sieht man zwei Männer in Europa Händchen haltend in der Öffentlichkeit, denken viele, sie seien homosexuell. In orientalischen Kulturen, zum Beispiel in Saudi Arabien oder in den Arabischen Emiraten ist dies wiederum etwas Alltägliches und gar wichtig:

 

 

 

… aber gewöhnungsbedürftig für Angehörige westlicher Kulturen, da sie es so nicht kennen. Die steife Körperhaltung des ehemaligen US-Präsidenten Bush beim Händchenhalten mit dem saudi-arabischen Prince Abdullah ging um die Welt.

 

 

 

 

 

 

 

Und an diesem Zeitungsausschnitt aus der New York Post kann man erkennen, dass diese Situation missinterpretiert wurde bzw. absichtlich oder unabsichtlich neben einem neben einem Artikel mit der Überschrift “House bans gay unions“ (Zu Deutsch: Parlament verbietet Homosexualität) platziert wurde.

Gestik, Zeichen und Symbole

Auch Gesten, Zeichen und Symbole können über die Länder und Kulturen unterschiedlich gedeutet werden. So, zum Beispiel das ganz alltägliche Kopfschütteln, von dem man denken könnte, es würde überall als „Nein!“ verstanden werden. In Indien und Bulgarien bedeutet es das genaue Gegenteil. Oder wenn die Menschen in Indien auf den Boden schauen, dann ist das dort ein Zeichen des Respekts. Im Nahen Osten wird nur das nach unten Nicken als Zustimmung gedeutet, während Nicken nach oben eine Ablehnung ist. In Asien wiederum wackelt man mit dem Kopf nach rechts und links als Zeichen einer Zustimmung.

Haben Sie die T-Online Werbung auch gesehen? Wissen Sie, dass diese Handgeste im interkulturellen Vergleich unterschiedliche, mitunter sogar  gegensätzliche,  Bedeutungen aufweisen und somit zu gravierenden nonverbalen Missverständnissen führen kann? Wenn in Deutschland etwas „okay“ ist, dann benutzen wir oft dieses Zeichen. Die Amerikaner und Australier machen es uns gleich. Bei den Franzosen und Japanern allerdings benutzt man diese Geste, um zu signalisieren, dass etwas wertlos ist. Als sexuell unangebrachte Geste versteht man dieses Zeichen in Lateinamerika, Russland und Osteuropa. Somit könnte die aus Deutschland kommende Werbung zu großen Missverständnissen führen, wenn sie in bestimmten anderen Ländern zur Marketingzwecken benutzt wäre, oder wenn Menschen aus diesen Ländern diese Werbung in Deutschland zu sehen bekommen.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sogar Farben können je nach Kulturraum eine erheblich arbiträre kulturspezifische Bedeutung haben. Die grüne Farbe zum Beispiel, Amerikas Lieblingsfarbe für Frische und Gesundheit, wird in Ländern mit einem dichten grünen Dschungel oft mit Krankheit in Verbindung gebracht. Ein anderes Beispiel ist die Farbe Schwarz. Nicht überall auf der Welt signalisiert diese Farbe Trauer: In asiatischen Ländern (zum Beispiel in China) ist dies Weiß, in Brasilien Violett, in Mexiko Gelb und in der Elfenbeinküste Dunkelrot. Für Amerikaner ist Blau die männlichste Farbe, in Frankreich und England wird Männlichkeit jedoch mit der Farbe Rot assoziiert. Und während Rosa die weiblichste Farbe in den USA ist, gilt Gelb in den meisten anderen Ländern als feminin.

All diese realen Tatsachen zeigen, dass wir uns mit der nonverbalen Kommunikation mindestens genauso ernst auseinandersetzen sollen, wie mit dem gesprochen Wort. Achten Sie in Zukunft also auch auf die „verborgenen“ Zeichen, wenn Sie auf einen Menschen aus einer anderen Kultur treffen und versuchen Sie, seine nonverbale Nachricht richtig zu deuten! Wenn Sie sich unsicher sind, fragen Sie ruhig ehrlich nach, als dass Sie in ein kulturelles Fettnäpfchen treten!

Autor: Anna Gorodina

 

 

 

Diversity Management als Organisations- und Personalstrategie – Oder was die Altersvielfalt der Belegschaft mit der Zukunftsfähigkeit von Organisationen zu tun hat

In den letzten Jahren haben demographische und wirtschaftliche Entwicklungen dazu geführt, dass Gesellschaften immer heterogener werden.  Sei es hinsichtlich der Kultur, der Religion oder der sexuellen Orientierung – die personelle Vielfalt gehört zum Alltag dazu. Haben Sie sich bereits gefragt, wie Unternehmen mit dieser Vielfalt konkret umgehen?

Vermehrt rücken derzeit die verschiedenen Altersgruppen in den Fokus, da die Auswirkungen einer alternden Gesellschaft in Europa bereits spürbar sind. Während die Geburtenraten sinken, wächst die durchschnittliche Lebensdauer und tendenziell wird es dabei bleiben. So steigt auch die Vielfalt in den Altersgruppen der Belegschaften, die sich hinsichtlich ihrer Stärken und Wünsche im Arbeitsalltag unterscheiden.  So gilt die Generation Y der Nachwuchskräfte zwischen 20 und 35 Jahren als technikaffin sowie innovativ und sucht nach Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Ältere Arbeitnehmer verfügen über einen großen Erfahrungsschatz und wünschen sich, dass dieser auch wertgeschätzt wird. Jede Generation hat folglich ihre eigenen Meinungen, Methoden und Ziele. Auch hinsichtlich der Arbeitsmoral und der Kommunikationsstile gibt es Unterschiede, sodass effizientes und konfliktarmes Arbeiten in generationenübergreifenden Teams meistens als schwierig  gilt und selten umgesetzt wird. Würde sich die Einstellung dazu jedoch ein wenig ändern, könnte sich dies sowohl für die Mitarbeiter selbst als auch für ihre Arbeitgeber auszahlen. Zahlreiche Studien haben bestätigt, dass heterogene Teams großes Erfolgspotenzial in der Zusammenarbeit aufweisen. Sie sind nicht nur kreativer und innovativer, sondern können auch qualitativ bessere Lösungen erzielen. Außerdem greifen die verschiedenen Generationen auf unterschiedliche Erfahrungen zurück – davon können alle profitieren.

Das Potenzial aller (Alters-)Gruppen kreativ zu nutzen und die Bedürfnisse der einzelnen Generationen zu berücksichtigen, stellt somit auf der Grundlage dieser Veränderungen eine Herausforderung für eine zukunftsfähige Organisations- und Personalstrategie dar. Organisationen, die diese Herausforderung angenommen haben, widmen sich dem Age Management. Age Management wird als ein Element des Managements von menschlichen Ressourcen aufgefasst, das sich auf Fragen der Altersdifferenzen konzentriert. So werden u.a. Maßnahmen zur Qualifizierung älterer Arbeitnehmer, zur Förderung der Zusammenarbeit zwischen den Generationen und zur Etablierung der Wertschätzung der Vielfalt als Teil der Unternehmenskultur ergriffen.

 

Die  generationsübergreifenden Veränderungen. Wo finden Sie sich wieder?

 

Wir von culture.communication haben uns in dem grenzübergreifenden Projekt „Diversity Management als Organisations- und Personalstrategie, am Beispiel von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 45+“ über zwei Jahre intensiv mit dem Thema auseinandergesetzt. Das Projekt entstand mit dem Gedanken, zum konstruktiven Blick auf die mit Alter verbundenen  Herausforderungen in Organisationen beizutragen. Die Mitgestalter des Projektes – PartnerInnen aus Frankreich, Spanien, Deutschland und Polen – haben zunächst eine Analyse der demographischen Situation sowie der Praktiken des Age Managements in den jeweiligen Ländern durchgeführt. Anschließend wurde ein Vergleich bestehender Trainingsprogramme im Age Management Bereich in den beteiligten Ländern vorgenommen. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse wurde ein fundiertes und international erprobtes Trainingskonzept entwickelt, das in mehreren Sprachen zugängig ist.

Das Seminar richtet sich vornehmlich an Personen mit Entscheidungsbefugnis in Organisationen. Die Teilnehmer sollen dabei zunächst die Idee und den rechtlich-organisatorischen Rahmen von Age Management kennenlernen sowie eine positive Einstellung gegenüber dem Thema aufbauen. Anhand von Input, Übungen und Diskussionen soll erarbeitet werden, wie die Erfahrungen der MitarbeiterInnen im Kontext des Kompetenz-Managements der Organisation genutzt werden können und wie mit den Themen Personalplanung und Kompetenztransfer umgegangen werden kann. Letztlich ist das Ziel, die Bedeutung von Empowerment für Personen, die an Veränderungen in Organisationen beteiligt sind, zu erkennen. Mit diesem Trainingskonzept soll ein erster Schritt zur Entwicklung einer Organisationskultur geleistet werden, die die (Alters-)Vielfalt ihrer Mitarbeiter schätzt, fördert und somit zukunftsfähig macht.

Wenn Sie nähere Informationen zu dem Projekt erhalten möchten, kontaktieren Sie uns unter: info@culturecommuncation.de

 

Autor: Lisa Matthes

„Tor! Tor! Tor! – Deutschland ist Weltmeister!“ Und was Poldi, Özil oder Klose und der sensationelle Sieg bei der WM in Brasilien mit Diversity Management zu tun haben?

Spätestens seit dem gestrigen Finale sind die Deutschen offiziell die besten Fußballer der Welt!

Dabei handelt es sich bei der deutschen Nationalmannschaft keineswegs um ein kulturell homogenes Team. Die kulturellen Wurzeln der Spieler liegen neben Deutschland auch in Polen, Tunesien, Mazedonien, der Türkei oder Ghana. Der Umgang mit Diversität gehört also beim Fußball schon längst zum Alltag. Studien zur Zusammenarbeit kulturell diverser Teams haben gezeigt, dass diese potenziell erfolgreicher sind als homogene Teams. Sie ermöglichen nicht nur mehr Kreativität und Innovation, sondern bewirken aufgrund unterschiedlicher Perspektiven und Meinungen auch die Entwicklung von Lösungsmöglichkeiten höherer Qualität, um nur einige der Potenziale zu nennen. Wir sind sicher, dass die vielfältige Mischung der deutschen Elf zu dem WM-Sieg beigetragen hat.

© Instagram_Sami Khedira

© Instagram_Sami Khedira

 

Eine kompetente und innovative Führung, die mit der Vielfalt umzugehen weiß,  ist für die Erreichung der Ziele genauso wichtig wie die Diversität im Team selbst. Joachim Löw weiß also sehr gut, wie er mit den Potenzialen seiner „multi-kulti“ Mannschaft umzugehen hat.

Über dieses Thema könnten wir noch endlos schreiben, doch unser eigentliches Anliegen ist es, der deutschen Mannschaft für ihre großartige Leistung zu gratulieren.

 

 

Wir sagen DANKE an das gesamte Team für die spannenden letzten vier Wochen!

Dziekujemy! شكرا  Teşekkürler!  Благодарам! Meda w’ase!

Und hier noch der Videobeweis dafür, dass Diversity beim DFB groß geschrieben wird: http://bit.ly/1rqNqHh

Bild:

Recruiting international – Interkulturelle Unterschiede in weltweiten Stellenanzeigen – Neue Studie

Im Rahmen einer länderübergreifenden Projektarbeit haben Studierende des Studiengangs ‘Organisationskulturen und Wissenstransfer’ der Technischen Hochschule Braunschweig in Zusammenarbeit mit culture.communication das bisher wenig erforschte Thema „internationale Stellenanzeigen“ untersucht.

Das Ziel der Untersuchung war es dabei herauszufinden, wie Stellenanzeigen einzelner Länder genau aufgebaut sind und ob es zwischen den Ländern markante interkulturelle Unterschiede gibt. Vor dem Hintergrund der immer noch aktuellen Diskussion über Fachkräftemangel sind die Ergebnisse der Studie eine spannende Quelle an Informationen für deutsche Unternehmen, die im Ausland nach Mitarbeitern suchen. Im Zeitraum eines Jahres wurden insgesamt 262 Stellenanzeigen und 133 Unternehmenswebseiten aus Russland, China, Japan, Indien, den USA, Brasilien, der Türkei und Deutschland auf ihren Inhalt und ihren Aufbau untersucht. Dabei spielten besonders die Kategorien Fachkompetenzen, soziale Fähigkeiten und der Sprachstil der Anzeige eine entscheidende Rolle. In der abschließenden Analyse zeigte sich, dass in allen untersuchten Ländern der Fokus der Stellenanzeigen auf fachlichen Kompetenzen, beruflichen Erfahrungen sowie dem Bildungsabschluss liegt. Die Stellenanzeigen aus Deutschland, den USA, Russland und Japan ähnelten sich stark im Aufbau. Besonders Deutschland und die USA zeigen inhaltlich große Überschneidungen. So war in den meisten Fällen klar dargestellt, welche Qualifikationen die Bewerbenden mitbringen müssen und was ihr genaues Tätigkeitsfeld sein wird. Neben den fachlichen Kompetenzen in deutschen und amerikanischen Stellenanzeigen wird dort auch ein großer Wert auf soziale Kompetenzen der Bewerbenden gelegt. Im Gegensatz dazu findet man in japanischen, russischen, und chinesischen Stellenanzeigen kaum Anforderungen an soziale Fähigkeiten, wie beispielsweise Teamorientierung oder Kommunikationsstärke.  Dort wird das Augenmerk vor allem auf die mitzubringenden Fachkompetenzen, wie zum Beispiel den Bildungsabschluss oder die bisherigen Berufserfahrung, gelegt. Interessant ist auch, dass China das einzige Land ist, welches neben einer Unternehmensbeschreibung stets Angaben zum Alter des gewünschten Bewerbers macht. In den USA müssen Bewerber immer eine Arbeitsgenehmigung vorlegen und mit Backgroundchecks rechnen.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Wir bedanken uns bei Frau Wiebke Fleck, Inga Möller, Julia Neumann und Katharina Schatalov von der Technischen Hochschule Braunschweig für die spannende Zusammenarbeit und die Erstellung dieser interessanten Studie!

Wenn Sie mehr über das Projekt und die weiteren Ergebnisse erfahren wollen, kontaktieren Sie uns gerne per E-Mail an: info@culturecommunication.de

 

 

Cultural Differences in International Business

 

“It is unwise to jump to the conclusion that every difference found between organizations in different countries is due to culture.”

 

Mergers and acquisitions (M&A) have long been a popular strategy for firms and represent an important alternative for strategic expansion. The increasing globalisation of business has heightened the opportunities and pressures to engage in cross-border M&As and escalated the value of takeovers above the $3.33 trillion-record set in 2000(Economist 2006) reporting 2007 “the greatest ever merger wave” (Economist 2008). However, the pursuit of cross-border M&As is not without challenges – research shows high failure rates for acquisitions. A considerable proportion of the literature appears to be based on the assumption that differences in cultures, whether national, corporate or professional, exert a destructive impact on alliance performance, creating “a national mosaic rather than a melting pot”.( Weber, et al.: 1996)

Yet, Fedor and Werther argue that “differences in company cultures, just as differences in personalities and national cultures, can undoubtedly be complementary rather than conflicting” (Fedor/Werther: 1995). Thus, if cultural dissimilarities between the parent and subsidiary do not necessarily lead to clashes, what elements moderate the relationship between cultural heterogeneity and organisational conflict? What determines alliance success? Do cultural differences make a business difference? Aiming to address the above questions, a case study of a post-acquisition collaboration between a small entrepreneurial English firm and a German multinational conglomerate is examined. The findings indicated that the core of the problems was not culture-bound and that contextual factors played a critical role in determining the smoothness of the integration and the success of the partnership.

 

A terrible marriage

To begin with, the difference in size of the two combining firms, in addition to the headquarters’ deeply entrenched belief of power and superiority, accounted for many clashes in the initial stages of the collaboration. The British one, being a small entrepreneurial firm run by one “charismatic leader” suddenly had to subordinate to a German massive multinational enterprise with over 400 offices around the world.

 

Resentment at subordination

Second contextual contributor to reactions of the subsidiary was loss of autonomy and independence which evoked feelings of vulnerability and, as a result, might have led to negative attitudes toward the acquisition and affected commitment and cooperation. Some employees in both firms preferred maintaining the old way of doing things and, therefore, might have resisted adopting the other firm’s practices.

 

Nothing succeeds like success

Another element affecting the quality and nature of communication could lie in the subsidiary’s failure to meet the financial objectives. Deteriorating performance tends to induce feelings of frustration, shifting of blame and reduced trust. It appeared that as soon as the profit targets were not achieved, the subsidiary became marginalised and its poor performance was disapproved of. Recognising the headquarters’ knowledge and expertise, it was assumed that appropriate training would take place. However, the guidance and support provided was not sufficient. The parent company clearly failed to voice their expectations and did not show commitment to, or interest in the new acquired business. Therefore, lack of involvement and problem-solving skills constituted yet another contextual factor that impeded the consolidation of the integration.

 

It’s when the two parties stop talking to each other that the problems arise

Subsequently, an obvious explanation for many misunderstandings that emerged in the integration process was the absence of open communication and mutual respect which exacerbated the problems. Although the business partners displayed genuine willingness to cooperate in the early stages of the alliance, the lack of an effective communication plan and clear integration measures led to serious misunderstandings which created a climate of mutual distrust. Proper feedback and liaison is critical to developing trust and ensuring a successful partnership.

 

Beyond brief encounters at dinners, airports, hotels…

The exchange of managers and specialised personnel would further contribute to creating social networks and maintaining close rapport. It is common knowledge that in the pre-alliance phase the interaction between the partners is limited to contact among senior executives. Apart from the initial due diligence process and preliminary negotiations, the two parties had few opportunities to develop a relationship. All study respondents were unanimous that staff exchange and more frequent face-to-face meetings between the subsidiary and the headquarters were crucial to forging the much needed bond in the alliance.

 

Time heals all wounds

Integration is an enormous task which requires patience and devotion. It will not happen overnight – passage of time is primordial for bridging all the gaps encountered in the alliance operation. Time reduces anxiety and mistrust, replaces stereotypes with sensitivity, fosters willingness to discuss issues and solve conflicts.

 

Hallmark of success

Mergers and acquisitions are associated with a large-scale and often sudden organisational change. They have thus come to represent a challenge par excellence. No matter how hard they try, even the most astute directors cannot anticipate all the issues and obstacles that are likely to emerge from cross-border collaboration. However, if flexible, open-minded and interpersonally competent they can overcome them by promoting open communication and creating an atmosphere of mutual respect and tolerance, which should be the ultimate goal of all alliances.

 

A convenient catchall

Cultural diversity seems thus to be a residual category to which people attribute problems in the absence of a supportive context. However, cultural dissimilarities do no automatically cause tension. Yet, when clashes do appear – often due to situational factors operating behind the scenes, such as lack of open communication, inflexibility or poor performance – people blame many of the difficulties that they encounter on their colleagues’ nationality or culture, rather than to the context within which these problems occur. This view is also supported by the theory of “fundamental attribution error” – “a tendency to attribute one’s own behaviour to the situation but others’ behaviour to their ‘character’”(Ross: 1977).

While mergers and acquisitions generally create considerable stress and tension for organisational members, the conflicts and misunderstandings as well as organisational and management problems that are likely to arise in intercultural interactions can be attributed to situational factors, such as the size of the combining companies, resentment at subordination, financial failure, lack of communication and mutual respect, or the absence of problem-solving skills rather than cultural differences.

 

Lucyna Bolin, author of this article in the intercultural business journal “Plattform” (01/2012) is currently working as Learning and Development Consultant in Germany. She taught Intercultural Communication as well as General & Business English at Brunswick University of Technology, Germany. She graduated in “Cross-Cultural Communication for International Business” at the University of London with her master thesis “In search of Cultural Differences: Anglo-German Management Communication in the Context of Post-Acquisition Integration”.

Lycina Bolin lived and worked in Poland, USA, Spain, England and Germany inter alia for Bosch, Bertelsmann and Universal Music Group. She is fluent in English, German, Spanish and Polish.

 

Der Artikel ist in “Plattform Das Magazin für interkulturelle Wirtschaftskommunikation” erschienen.

Vielfalt erfolgreich nutzen: Die Implementierung von Diversity Management in Unternehmen

 

“Wir müssen der Wandel sein, den wir in der Welt zu sehen wünschen.”

Mahatma Gandhi

Durch die Internationalisierung der Wirtschaft wird es für Unternehmen zunehmend wichtiger, die Vielfalt ihrer Belegschaften anzuerkennen und zu einem Erfolgsfaktor zu entwickeln. In diesem Kontext wird folglich viel über Diversity Management diskutiert und dabei gerne dessen Vorteile betont. Damit die Vielfalt auf lange Sicht positiv genutzt werden kann, ist eine sorgfältige Planung und Steuerung der Einführung von Diversity Management unabdingbar.

Für eine erfolgreiche und effektive Implementierung können fünf konsekutive Phasen bestimmt werden.

In einem ersten Schritt geht es zunächst um die klare Definition der Unternehmensziele, die mit der Einführung eines Diversity Management angestrebt werden. Diese können die verschiedensten Bereiche betreffen, wie die Neugewinnung von Kunden, die Erschließung weiterer Absatzmärkte oder auch die Entwicklung eines offenen, diskriminierungsfreien Betriebsklimas. Des Weiteren können sie die Förderung einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie bis hin zur Schaffung eines Wettbewerbsvorteils, einer Erhöhung der Motivation und Produktivität der Mitarbeiter sowie deren stärkere Bindung an das Unternehmen umfassen. Jedes Unternehmen muss für sich selbst, abhängig von der jeweiligen Situation und Kontext, die Entwicklungspotenziale im Hinblick auf die Vielfalt des gesamten Betriebs erkennen und dementsprechende Ziele definieren.

„Es kommt nicht darauf an, mit dem Kopf gegen die Wand zu rennen, sondern mit den Augen die Tür zu finden.“

Werner von Siemens (Erfinder, Gründer der Siemens AG)

Auf den Ergebnissen der ersten Phase aufbauend, kann im zweiten Schritt eine Analyse des Ist-Zustandes erfolgen. Viele Unternehmen haben unbewusst einzelne Diversity Maßnahmen implementiert, ohne diese als Strategien von Diversity Management zu kategorisieren. Beispielsweise bieten einige Unternehmen flexible Arbeitszeiten, die am häufigsten anzutreffenden Maßnahme von Diversity Management. Aus diesem Grund ist es wichtig, sich mit dem Ist-Zustand zu befassen und zu ermitteln, welche Maßnahmen im Unternehmen eingeführt wurden und welche in Bezug auf die Belegschaft und Kundenstamm sinnvoll wären. Dabei wird der Frage nachgegangen, welche Diversität in welchen Bereichen und in welchem Ausmaß bereits vorhanden ist. Zu beachten sind Basisdaten wie Alter, Geschlecht, Ethnizität und Einkommen, die verschiedenen Sprachen, die im Arbeitsalltag zum Einsatz kommen sowie die Anzahl der Länder, in denen das Unternehmen aktiv ist. Zusätzlich kann analysiert werden, ob und wie Gruppenkonflikte auftreten, wie sich die Fluktuation von Mitarbeitenden finanziell darstellt und mit welchen Kosten die Personalgewinnung und – Auswahl verbunden sind.

Die Resultate der momentanen Zustandsanalyse stellen eine allgemeine Voraussetzung für das Erkennen des Handlungsbedarfs dar, so dass als nächste Etappe Konzepte und Maßnahmen ausgearbeitet werden können, welche die Analyseergebnisse berücksichtigen.

“Veränderungen müssen von der Unternehmensspitze nicht nur angestoßen werden, sie müssen dort auch beginnen.”

William Wiggenhorn (Amerikanischer Manager/Motorola)

In der dritten Phase wird eine unternehmensspezifische Vision bezüglich der Entwicklung von Vielfalt erarbeitet. An diesem Prozess sind das Unternehmensmanagement sowie die Hauptakteure maßgeblich beteiligt. Konzepte und Maßnahmen werden entworfen und auf ihre praktische Durchsetzbarkeit und eventuelle Risiken überprüft. Darauf aufbauend werden häufig ein Leitbild und eine klare Strategie zur Umsetzung der Maßnahmen ausformuliert. Der erste Schritt zur Einführung von Diversity Management beginnt bei der Unternehmensführung und ist somit ein Top-Down-Prozess. Neben den Personen, die direkt an der Umsetzung der Strategie involviert sind, müssen alle von den Änderungen betroffenen Personen einbezogen und für die Maßnahmen sensibilisiert werden, wodurch zusätzlich ein Bottom-Up-Prozess stattfindet. Die Implementierung von Diversity Management kann nur erfolgreich stattfinden, wenn die Durchführung für alle Betroffenen transparent gestaltet und im Vorfeld ausführlich kommuniziert wird.

“Die Veränderung hat keine Anhänger.

Die Menschen hängen am Status quo.

Man muss auf massiven Widerstand vorbereitet sein.”

Jack Welch (Amerikanische Managerlegende)

Auf die Entwicklung von Maßnahmen folgt deren konkrete Umsetzung. Umsetzungspläne helfen dabei den Überblick zu behalten und die gesetzten Ziele nicht aus den Augen zu verlieren. Um die erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten, hilft es, wenn die verschiedenen Bereiche des Unternehmens eng miteinander kooperieren und sich in einem stetigen Austausch befinden. Die Einführung von Diversity Management ist ein Kulturwandel des Unternehmens und bringt folglich Veränderungen auf allen Ebenen und in allen Bereichen des Unternehmens sowie bei allen zugehörigen Individuen mit sich. Aus diesem Grund ist es von elementarer Wichtigkeit, dass der Prozess von allen Seiten akzeptiert und unterstützt wird. Diversity Management ist ein Leitgedanke und ein Lernprozess, bei dessen Verlauf es neben Erfolgen auch zu Rückschlägen kommen kann; Veränderungsprozesse brauchen Zeit.

„Diversity gewinnt zunehmend an Stellenwert in modernen Organisationen und wird in Zukunft noch weiter ansteigen. Derjenige, der es schafft, das kollektive Potenzial der Mitarbeiter zur Entfaltung zu bringen, wird den Wettbewerb vom Markt fegen.“

Walter Wriston (Banker)

In der letzten entscheidenden, fünften Phase werden die erzielten Erfolge gemessen. Die eingeführten Maßnahmen werden auf ihre bisherige Wirkung untersucht, wobei u.a. deren Effekte unter Berücksichtigung des Zeitplans zu begutachten sind. Je nachdem wie effektiv und nutzbringend sich die Maßnahmen darstellen, sollten diese weiter erweitert und ausgebaut, abgeschafft oder verändert werden. Doch nicht nur die Maßnahmen selbst sollten als Kriterien für den Erfolg gelten. Die Haltung und Sichtweise der Mitarbeiter

sollte gleichfalls Berücksichtigung finden und evaluiert werden, denn für ein aussichtsreiches Diversity Management ist die Akzeptanz als auch das Engagement von Seiten des gesamten Personals entscheidend.

Die Implementierung von Diversity Management ist ein komplexer Lern- und Veränderungsprozess, an dem das vollständige Unternehmen beteiligt sein sollte. Für das Einführungsverfahren gibt es keine Pauschallösung, keine optimale Strategie, die überall gleichermaßen erfolgsversprechend angewendet werden kann. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg für die Implementierung finden, um eine optimale Nutzung seiner Vielfalt zu erreichen und langfristig zu einem Vorteil zu entwickeln. Ein gut durchdachtes Diversity Management hat zweifelsohne einen positiven Einfluss auf die Arbeitsatmosphäre, Kundenmärkte sowie auf die wirtschaftliche Position des Unternehmens.

China und Indien auf der Überholspur

Die Wirtschaft in China boomt und keiner hat das über 30 Jahre steigende Wirtschaftswachstum vorausgesehen. Auch nicht als China Hongkong 1997 von den Briten zurück erhielt. Damals ging man davon aus, dass Hongkong eins wird mit dem Rest Chinas, so wie es mit der DDR in Deutschland geschah. Doch bis heute gibt es zwei Systeme in einem Staat.

Die Gründe reichen weit zurück. China betrachtet sich nicht als Nationalstaat im europäischen Sinne, sondern seit über 2000 Jahren als Zivilisation. Geprägt von seiner langen Geschichte, sowie der geografischen und demografischen Vielfalt, entsteht das Identitätsgefühl als Teil eines dezentralen Zivilisationsstaats. Im Gegensatz dazu ist die nationale Identität in Europa ein Produkt des Zeitalters von Nationalstaaten.

Die kulturellen Besonderheiten in China sind unter anderem mit einem ausgeprägten Familienverständnis, dem Verhältnis zwischen Volk und Staat, konfuzianischen Werten, Traditionen und in ihrem Netzwerk der persönlichen Beziehungen (guanxi genannt) verwurzelt.

Chinesische Tradition und Moderne nebeneinanderEine Legitimation erfährt China durch die Sicht seiner Einwohner. Sie sehen China als Hüter, Vertrauten, Freund und Familienoberhaupt an. Dies spiegelt sich auch in ihrer Sprache wieder, in der, anstelle des Ausdrucks Nationalstaat, der Begriff „Nationalfamilie“ verwendet wird. Diese Familie als Einheit zu bewahren, zählt zu ihren höchsten Prioritäten.

In diesen kulturellen Unterschieden sind grundlegende Verständnisprobleme zwischen der westlichen Welt und China verankert. Die Gefahr liegt im Euro- und Westzentrismus, welcher sich zum universellen Maßstab entwickelt hat, wie Martin Jacques, Autor des Buches “When China Rules the World” und Gastprofessor in Peking im Feuilleton der Süddeutschen Zeitung vom 15. Januar 2011 schrieb. Den Fehler, den westliche Kulturen bei der Betrachtung Chinas häufig machen, ist die Kategorisierung nach westlichen Werten und die eigene Kultur als die Überlegenere zu sehen. Deshalb haben diese Kulturen häufig Schwierigkeiten den phänomenalen Aufstieg Chinas zu verstehen. Eine gelungene Kooperation mit chinesischen Partnern ist jedoch an eine Bedingung geknüpft: die Kultur zu verstehen und zu begreifen. Europäer, wie auch Amerikaner, müssen dafür erst einen Perspektivenwechsel annehmen.  Da sich keine andere, wie die asiatische Kultur so stark von der deutschen Kultur unterscheidet, kann eine Sensibilisierung mithilfe eines interkulturellen Trainings erreicht werden.

Ein Schritt in die richtige Richtung setzt Deutschland mit gemeinsamen Veranstaltungen wie dem „chinesischen Kulturjahr“ oder dem Forum “chinesisch-deutsche Zukunftsbrücke“. Bei seinem kürzlich erfolgten Besuch in Deutschland weist der stellvertretende Premierminister Li Keqiang auf Chinas Kooperationsbereitschaft hin. Durch die Verbesserung der Wirtschaftsgesetze und der Investitionspolitik in China ergeben sich für deutsche Unternehmen neue Chancen in den chinesischen Markt zu investieren. Besonders in der Land- und Materialwirtschaft, sowie im Umwelt- und Energiebereich sollen sie Kooperationen eingehen. Li Keqiang rät zur besseren Ausschöpfung des Investitionspotenzials. Aufgrund der wirtschaftlichen Komplementarität von China und Deutschland sieht er für beide Völker Vorteile in einer Zusammenarbeit.

China, wie auch Indien, holt auf dem globalen Markt auf. Beide Länder wurden bisher unterschätzt. Bemängelt wird  zum Beispiel ihr Bildungssystem. Nur wenige Absolventen in Asien sind fit für das Berufsleben, da ihr Ausbildungssystem unter anderem auf rote learning Methoden beruht. Diese legen den Fokus auf das Auswendiglernen. Doch den Bedarf an Weiterbildung haben die Unternehmen bereits erkannt und bieten interne Trainings an.

Chinesischen Webtechnologie Start-ups haben ihre eigenen Äquivalente zu Google wie die Suchmaschine Baidu und Sina, dem Kurznachrichtenportal Twitter ähnelnd. Die gegenwärtigen Entwicklungen positionieren China und Indien als selbstbewusste Größen, nicht nur auf ihren heimischen Märkten, sondern auch auf dem globalen Markt. Made in China galt für manche bislang als Zeichen eines billig produzierten Produkts und ist mit negativen Assoziationen behaftet. Das schlechte Image kann jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass Chinesen beweisen: Sie sind sehr gute Produzenten, haben einen Wissensgleichstand und zeigen zudem ihr Entwicklungspotenzial.

Zudem profitiert China von der Rückkehr vieler einheimischer Fachkräfte aus dem Ausland. Die rückkehrenden Ingenieure erhalten Führungspositionen, hohe Prämien und lehren in der Heimat den Aufbau von Unternehmen auf Weltklasseniveau. Mit der Weiterentwicklung der Produkte und innovativen Kreationen vollzieht sich der Wandel, sodass es nur noch eine Frage der Zeit ist, bis die Marke Made in China zum Qualitätsmerkmal wird.

Wie groß das Bewusstsein der westlichen Welt über Chinas Vormarsch ist, zeigt nicht zuletzt die aktuelle Rede des US-Präsidenten zur Lage der Nation. Bildung und Forschung, das sind die Gebiete, die Präsident Obama mehr fördern will. Er sieht die USA vor der großen Herausforderung stehend wie einst 1957, als die Sowjetunion Vorreiter in der Raumfahrt war.

Blick über den Tellerrand

Was haben ein indischer Mythologe und Vorstandsvorsitzender und ein amerikanischer Musiker und Unternehmer gemeinsam? Beide halten einen Vortrag über die kulturellen Unterschiede und kommen dabei zu derselben Aussage.

Devdutt Pattabaik kennt sich sowohl in der indischen als auch in der westlichen Denkweise, Religion und deren Kulturkonzepten aus. In seinem Videovortrag erklärt er die kulturellen Unterschiede zwischen Ost und West anhand mythologischer Geschichten und Figuren beider Welten. So begegnet Alexander der Große in einer seiner Erzählungen einem indischen Asketen. Beide wundern sich über das, was der andere gerade tut. Der Gymnosophist versteht in seiner Lebenswelt nicht, warum Alexander die Welt beherrschen will und umgekehrt kann der Eroberer nichts mit jemand anfangen, der das Nichts erfahren will.

Dabei zeigt diese Metapher, wie sehr die westliche Denkweise von dem Streben nach Ehre und Ruhm erfüllt ist. Im Diesseits muss der Held Heroisches vollbringen, während in der im Buddhismus nichts ewig ist. Das Leben ist vielmehr eine unendliche Aneinanderreihung von mehreren Leben und der Reinkarnation bis zum „höchsten Glück“, dem Heilsziel. Es gibt immer mehrere Möglichkeiten ans Ziel  zu gelangen.Diese zwei Seiten über die Betrachtung des Lebens sollen zeigen, dass so fundamentale Ideen wie Glaube, Schicksal und Tod nur menschliche Konstruktionen sind, die kulturell manifestiert wurden. Sie werden demnach nicht von allen Kulturen gleichermaßen geteilt oder verstanden. „Abhängig vom Kontext werden Grundsätze gewählt. Diese wiederum sind Konstruktionen, kulturelle Schöpfungen und keine natürlichen Phänomene“, beschreibt Devdutt Pattabaik seine Erkenntnisse.

In seinem kurzen Vortrag rund um die Welt betrachtet Derek Sivers die unterschiedlichen Kulturen aus westlicher Sicht. Alle Erzählungen sind reale Erlebnisse über Dinge, die wir für selbstverständlich halten: Adressen, Straßenpläne, Arztrechnungen, Musik und Rhythmus. Doch nicht immer wird die Frage nach dem Weg erwartungsgemäß beantwortet. Überraschenderweise bringen gerade die alltäglichen Erlebnisse hervor, wie tief Menschen in ihrer eigenen kulturellen Konditionierung verankert sind und wie diese ihre Sichtweise auf die Welt beschränken. Die Grundaussage von Sivers Vortrag ist deshalb: Egal wie brillant eine Idee ist, eine andere könnte ebenso großartig sein.

Interessant wird es, wenn beide Vorträge und Interpreten miteinander verglichen werden: Devdutt Pattabaik redet über indische Mythen und wie sie mit der westlichen Kultur und der Businesswelt in Verbindung stehen. Er benutzt das Mandala als roten Faden, während Derek Sivers die Karte als Leitmotiv wählt. Beide kommen jedoch zu dem Schluss, dass die Welt von unterschiedlichen Winkeln aus betrachtet werden kann und es an jedem selbst liegt, die Unterschiede zu verstehen und zu berücksichtigen.

Das geschieht besonders dann, wenn das gewohnte Umfeld verlassen wird und man auf Dinge stößt, die unbekannt sind. Dies kann bei einem Auslandsaufenthalt, bei Verhandlungen mit dem neuen Geschäftspartner oder dem Ausprobieren von Essensgewohnheiten aus anderen Kulturkreisen passieren. Bei all dem hilft es, sich bewusst zu machen, dass es nicht nur den eigenen, sondern mehrere Standpunkte gibt und der Blick über den Tellerrand zu verblüffenden, neuen Erkenntnissen führt.

Erfolgreiche Geschäftsbeziehungen in den USA – Teil 3

Viele Unternehmen, die in den USA investieren oder Geschäftsbeziehungen aufbauen, unterschätzen oftmals die Unterschiede zwischen deutscher und nordamerikanischer Kultur, da sie sich oberflächlich ähneln. Doch die Kommunikationsstile und Arbeitsgewohnheiten von deutsch-amerikanischen Teams sind größtenteils diametral entgegengesetzt.

Teil 3: Individualität versus Kollektivität

Ein weiterer großer Gegensatz beider Nationen ist die Unterscheidung zwischen Individualität und Kollektivität und die Vermeidung von Unsicherheit. Amerikaner, als individualistische Nation kümmern sich mehr um sich und ihre Familien. Der Fortschritt wird als Resultat des eigenen Erfolgs gesehen (historische und sozial-ökonomische Faktoren werden hierbei ignoriert) und Mobilität ist sowohl im beruflichen als auch im persönlichen Bereich eine allgemeine Regel.

Dagegen sehen sich Deutsche als Teil eines Kollektivs, die individuelle Bedürfnisse dem Gemeinschaftszweck unterordnen. Meinungen werden im Allgemeinen oft durch die Gruppe bestimmt und Konzepte wie Gemeinschaft und Harmonie sind sehr wichtig. Betont werden oft Beziehungen und die Zugehörigkeit zu einer Gruppe.

FreiheitsstatueDeutsche zeigen einen hohen Grad an Unsicherheitsvermeidung und Verhaltensregeln, die schriftlich oder mündlich festgehalten werden. An beidem wird unverändert festgehalten. Wissen wird hoch angesehen und Fachleute selten hinterfragt. Projekte werden gründlich untersucht und Risiken klein gehalten. Je strukturierter, desto besser – so die deutsche Arbeitsweise.

Amerikaner arbeiten dagegen eher schwammig und neigen zur Mehrdeutigkeit. Sie verringern die Regeln und Rituale, die soziale Handlungsweisen lenken und erhöhen zugleich die  Risiken. Derjenige, der ein Risiko eingeht wird als mutig bezeichnet und derjenige, der neue Dinge ausprobiert, wird dazu ermutigt. Genauso wie Allgemeinwissen wird der gesunde Menschenverstand geschätzt.

Interkulturelle Trainings

Patrick Schmidt warnt davor, sich zu wenig Zeit für interkulturelle Kompetenzen oder auf die Vorbereitung eines Auslandseinsatzes zu nehmen, denn das kann das Unternehmen teuer zu stehen kommen. Interkulturelle Kompetenz könne man nicht mit Does and Don’ts- Checklisten erwerben. Dies schaffe nur ein falsches Bild von interkultureller Sicherheit. Es komme eher darauf an, den eigenen Hintergrund zu hinterfragen und dadurch die andere Kultur und die entstandenen Probleme zu verstehen.

Eine gute Vorbereitung auf diese interkulturelle Problematik stellt eine umfangreiche und fundierte Beratung sicher. Dazu gehört auch ein intensives Sprachtraining, damit der Umgang mit Phrasen, Redensarten und Witzen, der sich kulturell stark unterscheidet und kulturell tief verwurzelt ist, nicht zum Reinfall wird. Wie beim Erlernen einer Fremdsprache lässt sich die Komplexität einer Kultur nur durch das Sammeln von Erfahrung und unablässiges, lebenslanges Bemühen verstehen.

Das culture.communication Länderbüro in San Diego hilft durch den verbesserten und direkteren Kundenkontakt bei diesem Verständnis. Ab 1. Oktober 2010 steht Luca Dal Pubel als Leiter dem Büro vor und betreut sowohl nordamerikanische Kunden und Unternehmen als auch deutsche und italienische Geschäftsleute bei der Markterschließung und Prozessverlagerung in den beziehungsweise aus dem nordamerikanischen Wirtschaftsraum. Mit seiner Erfahrung als Projektleiter im Quality Management, aufgrund zahlreicher Kenntnisse im interkulturellen Projekt- und Konfliktmanagement und seinem eigenen interkulturellen Hintergrund ist er die ideale Besetzung für diese Aufgabe.

 

Hier geht es zu Teil 1 und Teil 2
Teil 1

Erfolgreiche Geschäftsbeziehungen in den USA – Teil 1

Teil 2

Erfolgreiche Geschäftsbeziehungen in den USA – Teil 2