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Wissenstransfer im Auslandsentsendungsprozess – Über die Bedeutung und Nutzung des Wissens der Rückkehrer

Haben Sie sich schon einmal gefragt, was mit all dem Wissen passiert, das Mitarbeiter in den Unternehmen besitzen? Wie sieht es zum Beispiel mit dem Wissen der Expatriates aus?

Die Anzahl der vom Stammhaus ins Ausland entsendeten Mitarbeiter nimmt derzeit immer weiter zu. Das nach der Rückkehr der Mitarbeiter mitgebrachte Wissen und die Erfahrungen sind eine Schatzkiste voller wertvoller Informationen für das Unternehmen. In diesem Zusammenhang gewinnt der Transfer des Wissens der Expats immer weiter an Bedeutung und wird zunehmend zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil, da es im Vergleich zu Produkten schwieriger zu imitieren und zu adaptieren ist. Lange dienten Auslandsentsendungen von Fach- und Führungskräften dem Wissenstransfer von den Muttergesellschaften zu den Auslandsgesellschaften. Zu wenig Aufmerksamkeit wird bis heute dem im Ausland erworbenen Wissen gewidmet. Nach einer Umfrage ermitteln nur 30% der Unternehmen systematisch das erworbene Wissen der Rückkehrer. Da Wissen stets an Personen gebunden ist, kann es nur weitergegeben werden, wenn die Möglichkeit der Wissensteilung gegeben ist. Die Herausforderung besteht dabei darin, das zumeist implizite, schwer artikulierbare Wissen zu identifizieren, in geeigneter Art zu speichern und nutzbar zu machen. Mithilfe entsprechender Wissenstransfer Instrumente werden die Voraussetzungen dafür geschaffen.

Zu diesen Instrumenten zählen zum einen zentralisierte Informationsschriften wie länderspezifische Handbücher und Leitfäden, die von der Personalabteilung erstellt werden. Allerdings stellt es sich als schwierig heraus, erworbenes Wissen und individuelle Erfahrungen in länderspezifischen Informationsbroschüren zu dokumentieren. Da während des Auslandsaufenthaltes besonders implizites Wissen erworben wird, eignen sich solche deskriptiven Instrumente nur bedingt zum Wissenstransfer.Instrumente des Wissenstransfers

Eine weitere Möglichkeit, Wissen im Auslandsentsendungsprozess zu transferieren, sind Methoden der persönlichen Erfahrungsweitergabe. Dazu gehören Best Practices, Lessons Learned, Storytelling oder auch Mentoring und Coaching. Mithilfe dieser Methoden kann auf konkrete Situationen im Auslandsaufenthalt und die dort gemachten individuellen Erfahrungen Bezug genommen werden, mögliche Fehler oder Herausforderungen können identifiziert und Lösungsmöglichkeiten übermittelt oder entwickelt werden. IT-Systeme ermöglichen dann, das erworbene und identifizierte Wissen zu speichern, zugänglich und anwendbar zu machen. Dabei kann zwischen Social Software wie Wikis oder Weblogs, inhaltsorientierten Systemen wie Content-Management-Systeme oder auch Suchmaschinen wie dem Intranet unterschieden werden. An mancher Stelle wird auch die Personalplanung als Instrument des Wissenstransfers erachtet. Denn Repatriates sollten nach der Rückkehr an den Stellen eingesetzt werden, an denen sie ihr neu gewonnenes Wissen auch anwenden können. In einer qualitativen Befragung von Repatriates, die zwischen 3 und 5 Jahren im Ausland waren, wurde beklagt, dass die Stellenbesetzung nach der Rückkehr häufig dem Zufall überlassen ist. Nach einer Studie von Deloitte geben 58% der Repatriates an, dass der Hauptgrund, das Unternehmen zu verlassen, in der mangelnden Anwendbarkeit des gewonnen Wissens lag.

Unternehmen, die bereits das Potential ihrer Repatriates erkannt haben, bilden sie zu interkulturellen Wissensmanagern für die Entwicklung einer interkulturellen Wissensbasis aus. So können sie etwa als Berater ihre Erfahrungen an das Unternehmen weitergeben. Sie sind zuständig für den Wissenstransfer von internationalen Erfahrungen, gemeinschaftliches Lernen und das Etablieren einer interkulturellen Wissenskultur anhand von unternehmerischen Zielen.

Nach wie vor wird in den meisten Unternehmen das Potenzial der Repatriates als Multiplikatoren und Wissensträger jedoch unterschätzt oder nicht ausgeschöpft. Die verschiedenen Instrumente des Wissensmanagements sollten flexibel und parallel eingesetzt werden, um möglichst viele Mitarbeiter zu erreichen. Schließlich bietet die ausschöpfende Nutzung des Wissens der Repatriates die Möglichkeit, Unternehmen mit einer eigenen interkulturellen Wissenskultur wettbewerbsfähiger zu machen.

China und Indien auf der Überholspur

Die Wirtschaft in China boomt und keiner hat das über 30 Jahre steigende Wirtschaftswachstum vorausgesehen. Auch nicht als China Hongkong 1997 von den Briten zurück erhielt. Damals ging man davon aus, dass Hongkong eins wird mit dem Rest Chinas, so wie es mit der DDR in Deutschland geschah. Doch bis heute gibt es zwei Systeme in einem Staat.

Die Gründe reichen weit zurück. China betrachtet sich nicht als Nationalstaat im europäischen Sinne, sondern seit über 2000 Jahren als Zivilisation. Geprägt von seiner langen Geschichte, sowie der geografischen und demografischen Vielfalt, entsteht das Identitätsgefühl als Teil eines dezentralen Zivilisationsstaats. Im Gegensatz dazu ist die nationale Identität in Europa ein Produkt des Zeitalters von Nationalstaaten.

Die kulturellen Besonderheiten in China sind unter anderem mit einem ausgeprägten Familienverständnis, dem Verhältnis zwischen Volk und Staat, konfuzianischen Werten, Traditionen und in ihrem Netzwerk der persönlichen Beziehungen (guanxi genannt) verwurzelt.

Chinesische Tradition und Moderne nebeneinanderEine Legitimation erfährt China durch die Sicht seiner Einwohner. Sie sehen China als Hüter, Vertrauten, Freund und Familienoberhaupt an. Dies spiegelt sich auch in ihrer Sprache wieder, in der, anstelle des Ausdrucks Nationalstaat, der Begriff „Nationalfamilie“ verwendet wird. Diese Familie als Einheit zu bewahren, zählt zu ihren höchsten Prioritäten.

In diesen kulturellen Unterschieden sind grundlegende Verständnisprobleme zwischen der westlichen Welt und China verankert. Die Gefahr liegt im Euro- und Westzentrismus, welcher sich zum universellen Maßstab entwickelt hat, wie Martin Jacques, Autor des Buches “When China Rules the World” und Gastprofessor in Peking im Feuilleton der Süddeutschen Zeitung vom 15. Januar 2011 schrieb. Den Fehler, den westliche Kulturen bei der Betrachtung Chinas häufig machen, ist die Kategorisierung nach westlichen Werten und die eigene Kultur als die Überlegenere zu sehen. Deshalb haben diese Kulturen häufig Schwierigkeiten den phänomenalen Aufstieg Chinas zu verstehen. Eine gelungene Kooperation mit chinesischen Partnern ist jedoch an eine Bedingung geknüpft: die Kultur zu verstehen und zu begreifen. Europäer, wie auch Amerikaner, müssen dafür erst einen Perspektivenwechsel annehmen.  Da sich keine andere, wie die asiatische Kultur so stark von der deutschen Kultur unterscheidet, kann eine Sensibilisierung mithilfe eines interkulturellen Trainings erreicht werden.

Ein Schritt in die richtige Richtung setzt Deutschland mit gemeinsamen Veranstaltungen wie dem „chinesischen Kulturjahr“ oder dem Forum “chinesisch-deutsche Zukunftsbrücke“. Bei seinem kürzlich erfolgten Besuch in Deutschland weist der stellvertretende Premierminister Li Keqiang auf Chinas Kooperationsbereitschaft hin. Durch die Verbesserung der Wirtschaftsgesetze und der Investitionspolitik in China ergeben sich für deutsche Unternehmen neue Chancen in den chinesischen Markt zu investieren. Besonders in der Land- und Materialwirtschaft, sowie im Umwelt- und Energiebereich sollen sie Kooperationen eingehen. Li Keqiang rät zur besseren Ausschöpfung des Investitionspotenzials. Aufgrund der wirtschaftlichen Komplementarität von China und Deutschland sieht er für beide Völker Vorteile in einer Zusammenarbeit.

China, wie auch Indien, holt auf dem globalen Markt auf. Beide Länder wurden bisher unterschätzt. Bemängelt wird  zum Beispiel ihr Bildungssystem. Nur wenige Absolventen in Asien sind fit für das Berufsleben, da ihr Ausbildungssystem unter anderem auf rote learning Methoden beruht. Diese legen den Fokus auf das Auswendiglernen. Doch den Bedarf an Weiterbildung haben die Unternehmen bereits erkannt und bieten interne Trainings an.

Chinesischen Webtechnologie Start-ups haben ihre eigenen Äquivalente zu Google wie die Suchmaschine Baidu und Sina, dem Kurznachrichtenportal Twitter ähnelnd. Die gegenwärtigen Entwicklungen positionieren China und Indien als selbstbewusste Größen, nicht nur auf ihren heimischen Märkten, sondern auch auf dem globalen Markt. Made in China galt für manche bislang als Zeichen eines billig produzierten Produkts und ist mit negativen Assoziationen behaftet. Das schlechte Image kann jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass Chinesen beweisen: Sie sind sehr gute Produzenten, haben einen Wissensgleichstand und zeigen zudem ihr Entwicklungspotenzial.

Zudem profitiert China von der Rückkehr vieler einheimischer Fachkräfte aus dem Ausland. Die rückkehrenden Ingenieure erhalten Führungspositionen, hohe Prämien und lehren in der Heimat den Aufbau von Unternehmen auf Weltklasseniveau. Mit der Weiterentwicklung der Produkte und innovativen Kreationen vollzieht sich der Wandel, sodass es nur noch eine Frage der Zeit ist, bis die Marke Made in China zum Qualitätsmerkmal wird.

Wie groß das Bewusstsein der westlichen Welt über Chinas Vormarsch ist, zeigt nicht zuletzt die aktuelle Rede des US-Präsidenten zur Lage der Nation. Bildung und Forschung, das sind die Gebiete, die Präsident Obama mehr fördern will. Er sieht die USA vor der großen Herausforderung stehend wie einst 1957, als die Sowjetunion Vorreiter in der Raumfahrt war.

Türöffner zum Boomland Brasilien

Mit der Fußball-Weltmeisterschaft 2014 und den Olympischen Spielen 2016 stehen in Brasilien gleich zwei sportliche Großereignisse vor der Tür, die enorme wirtschaftliche Dimensionen haben. Für den Bau von Sportstätten, die Verbesserung der Sicherheit sowie den Ausbau der Transport- und Tourismusinfrastruktur werden nach Schätzungen der Deutschen Industrie- und Handelskammer (DIHK) Aufträge mit einem Volumen von rund 45 Milliarden Euro vergeben. Geschäftsbeziehung im Ausland neu aufzubauen oder das Management bereits bestehender zu übernehmen verlangt technisches Know-how und eine Sensibilisierung für kulturelle Unterschiede geschäftlicher Praktiken. Read the rest of this entry »

Auslandsentsendungen – interkulturelles Wissens- und Erfahrungspotenzials von Expatriates nutzen

Erfolgreiche Auslandsentsendungen gehören für international agierende Unternehmen zur unverzichtbaren Komponente ihrer Geschäftsstrategie. Expatriates werden vor allem auch eingesetzt, um Wissen und „best practices“ zu den Tochtergesellschaften im Ausland zu transferieren. Der Wissensfluss ist jedoch häufig einseitig, d.h. von der Zentrale zu den Auslandeinheiten. Somit bleibt das Wissenspotenzial der Auslandseinheiten für die anderen Unternehmenseinheiten weitgehend ungenutzt. Dies trifft in gleichem Maße zu, wenn Mitarbeiter nach einer Entsendung in ihr Heimatland zurückkehren. Der mangelnde Wissenstransfer führt so zu kostenintensiven Redundanzen des im Unternehmen vorhandenen Wissens.

Dabei bildet die Integration des sensiblen, kontextsensitiven Wissenspotenzials der ins Heimatland zurückgekehrten Expatriates (Auslandsentsandten) den Schlüssel zu einer bereichernden Lösung für alle Beteiligten. Die Erfahrungen, die Ihre MitarbeiterInnen aus dem Auslandseinsatz mitbringen sind unbezahlbar und die intensive Nutzung ihres Wissens schafft einen Mehrwert im Unternehmen.

Sylke Piéch zeigt in ihrer Dissertation »Das Wissenspotenzial der Expatriates – Zur Prozessoptimierung von Auslandsentsendungen« [2009] auf, wie diese Auslandsentsendungen effizienter und professioneller realisiert werden können. Personalverantwortliche können durch die Forschungsergebnisse dieser Arbeit Erkenntnisse gewinnen, welche Kriterien für die Optimierung des internationalen und interkulturellen Personaltransfers zu beachten sind.

Wissenspotenzial der ExpatriatesPiéch zeigt, dass die Auslandsrückkehrer mit ihrem internationalen Erfahrungswissen und wettbewerbsrelevantem Know-how in besonderer Weise geeignet sein können, das heimatliche Unternehmen darin zu unterstützen, den aktuellen Herausforderungen des Agierens auf globalen Märkten besser gewachsen zu sein. Dies erfordert eine Integrationsleistung des Wissenspotenzials, deren Relevanz auch im internationalen Projektmanagement eher noch zu- als abnehmen wird. Das wiederholte Benutzen und Weiterentwickeln von gut gelaufenen Prozessen und Handlungsstrategien steigert die Effizienz zukünftiger Projekte.

Um diesen »Wissenstransfer« (im ganzheitlichen Sinne) jedoch im heimatlichen Unternehmen vor Ort gelingen zu lassen, erscheint es insgesamt erforderlich, den einseitigen Fokus einer bloß optimalen Entsendungspraxis (d.h. der üblichen Checkliste mit notwendigen Reisevorbereitungen) entschieden zu erweitern und von vornherein strategisch die zukünftige Integration des Wissenspotenzials der »Heimkehrer« mit zu bedenken.

In diesem Gesamtprozess kommt der Kommunikationsführung, der sensiblen Gestaltung der eigentlichen Auslandsrückkehr und dem gezielten Einsatz von Gestaltungsvorgängen und Methoden des Wissensmanagements entscheidende Bedeutung zu. Das Unternehmen kann auf unterschiedliche Arten einen gezielten Wissenstransfer durchführen um die von den MitarbeiterInnen gemachten Erfahrungen für das Unternehmen nutzbar zu machen.

Eine Methode, um Informationen und Erfahrungen gezielt weiterzugeben und den MitarbeiterInnen die Möglichkeit zum Austausch zu geben, sind moderierte Workshops. Um der Bildung von Stereotypen und Vorurteilen entgegenzuwirken, empfiehlt es sich diesen Workshop von einem interkulturellen Moderator und Trainer moderieren zu lassen. Erfahrungen können so nochmals reflektiert und die interkulturelle Handlungskompetenz der MitarbeiterInnen weiter gestärkt werden.

Daneben kann ein unternehmensweites Mentoringprogramm einen effektiven Informationsaustausch unter den Mitarbeitern ermöglichen. Im Rahmen eines Mentoringprogramms stehen eine oder mehrere Personen für die jeweiligen Zielländer als konkrete Ansprechpartner und Mentoren im Unternehmen zur Verfügung. Diese Mentoren fungieren dann als Wissensträger und Multiplikatoren und der Aufwand für vorbereitende Maßnahmen kann so gegebenenfalls reduziert werden.

Darüber hinaus können Wissen und Erfahrungen aus Auslandseinsätzen und Projekten auch in Form eines Wikis ausgetauscht werden, das ins unternehmensinterne Intranet eingebunden ist. Auf einer solchen Plattform können die Mitarbeiter systematisch von ihren Erfahrungen berichten und relevante Information weitergeben.

Der Verbesserung der Reintegrationspolitik, speziell im Hinblick auf die Sicherung und Nutzung des interkulturellen Wissens- und Erfahrungspotenzials der Entsandten, kommt eine steigende Bedeutung zu. Sind Unternehmen fähig, wertschöpfungsrelevantes Wissen international zu generieren und unternehmensintern zu transferieren, können sie langfristige Wettbewerbsvorteile generieren.

culture.communication berät Sie bei der Integration des Wissenstransfers in ihre Entsendeprozesse.

Achtung: Ähnlichkeitsfalle!

Kann man Äpfel mit Birnen vergleichen?Wussten Sie schon, dass Unternehmen in der Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern aus anderen europäischen und westlichen Kulturen ebenso viele schwierige Erfahrungen machen, wie mit Partnern aus anderen, „exotischeren“ Kulturkreisen?

Dies bestätigt eine Studie des 13. LAB Managerpanels aus dem Jahr 2008, in der 246 deutsche Führungskräfte hinsichtlich ihrer persönlichen Erfahrungen mit anderen Kulturkreisen befragt wurden. Und so ist es nicht überraschend, dass nach China (33,7%) gleich Frankreich (29,7%) und die USA (24,8%) folgen. Weiterhin auffallend sind die hohen Werte für Großbritannien (15,9%).

Die Erfahrung, dass sich Europäer und Amerikaner doch nicht so ähnlich sich, hat auch die Deutsche Regine Albrecht gemacht. Sie hat ihren Mann vor 13 Jahren aufgrund einer Entsendung in die USA begleitet. Wie viele andere dachte sie, dass aufgrund der vielen, oberflächlich betrachteten Gemeinsamkeiten im Geschäfts- und Kommunikationsverhalten, die Kulturen sich doch sehr ähnlich sind. Die Ähnlichkeitsfalle ist daher einer der populärsten Irrtümer in der Zusammenarbeit mit ausländischen Geschäftspartnern, die fatale Folgen haben kann, wenn man nicht darauf vorbereitet ist. Werden kulturelle Unterschiede unterschätzt, sind Missverständnisse vorprogrammiert. Besonders schwierig ist es, wenn derartige Probleme wie in vermeintlich ähnlichen Kulturkreisen völlig unerwartet auftreten.

Zur Vorbereitung auf einen anderen, wenn auch ähnlichen Kulturkreis sollte der Blick daher auch immer auf den geschichtlichen und kulturellen Hintergrund einer Gesellschaft gerichtet werden. Diesen Einblick erhalten Sie während eines zielgerichteten, interkulturellen Trainings wie beispielsweise Leben und Arbeiten in China oder Leben und Arbeiten in Brasilien, damit Ihre Entsendung erfolgreich verläuft und Sie vor kulturellen Konflikten gefeit sind.

Fremd im eigenen Land – Der (Kontra-) Kulturschock

Nach einem längeren Auslandsaufenthalt wieder in die Heimat zurückKulturschockzukehren, ist meist schwieriger als angenommen. Obwohl die Vorfreude auf die Heimat oft groß ist, fühlen sich nach der Rückkehr viele Expatriates „fremd im eigenen Land“, wie eine Amerikanerin bei ihrer Rückkehr auf CNN anschaulich berichtet. Dieser Zustand wird „umgekehrter Kulturschock“ oder auch „Kontra-Kulturschock“ genannt. Da man in das eigene, vermeintlich vertraute Land zurückkehrt, trifft er die meisten Heimkehrer wie aus heiterem Himmel. Laut Manager-Magazin belegen Studien aus den USA,  dass  jeder vierte Ex-Expat nicht klarkommt mit der Reintegration und sein Unternehmen im ersten Jahr nach dem Umzug aus dem Ausland verlässt. Je länger der Expat fort ist, desto größer ist die Gefahr, dass er sich in Deutschland nicht wieder zurechtfindet.

Das mühelose Anknüpfen an das alte Leben ist nicht mehr ohne Weiteres möglich. Während der Zeit im Ausland haben sich die alte Heimat, die Kollegen und Freunde nicht nur verändert, man sieht sie auch mit anderen Augen. Gleichzeitig hat der Entsandte sich durch seine internationalen Erfahrungen aber auch selbst verändert und weiterentwickelt.

Werden diese Veränderungen nicht wahrgenommen oder stoßen sie auf Desinteresse, kann das zu einem Motivationsverlust bei dem Mitarbeiter führen. Der umgekehrte Kulturschock kann dann weitreichende Folgen haben. Eine weltweite Studie der Unternehmensberatung Pricewaterhouse Coopers belegt: Die Rückkehr von Expatriates misslingt häufig.  „Die Fluktuation unter diesen Mitarbeitern ist dreimal so hoch wie der Durchschnitt aller Angestellten in den untersuchten Unternehmen“, konstatiert Louis de Vries, Partner bei Pricewaterhouse Coopers. Für ihn ist einer der Gründe, dass es in den meisten Firmen, wenn überhaupt,  nur sehr vage Konzepte für die Wiedereingliederung gibt. Nur etwa die Hälfte der untersuchten Unternehmen plant die Reintegration systematisch.

Dabei können recht einfache Maßnahmen dazu beitragen, die Potentiale des Mitarbeiters zu nutzen und ihn auch nach der Rückkehr an das Unternehmen zu binden. Ein Repatriationstraining vor oder kurz nach Rückkehr in das Heimatland hilft dem Mitarbeiter und seiner Familie, den Kulturschock schneller zu überwinden. Auch ein Mentor oder Coach kann hier schnelle, praktische Hilfestellung leisten. Daneben ist es sinnvoll, die Erfahrungen des Mitarbeiters für das Unternehmen nutzbar zu machen. Bislang wird dieser Erfahrungsschatz nur wenig systematisch genutzt. Eine nachhaltige Möglichkeit von den Kenntnissen entsendeter Mitarbeiter zu profitieren, ist der Aufbau eines Wissensmanagements in diesem Bereich.

Wussten Sie schon…

dass sich die Gründe für Auslandsentsendungen in den letzten Jahren stark gewandelt haben?

Entsendeten Unternehmen zu Beginn noch Mitarbeiter, damit diese die ausländischen Niederlassungen steuern und kontrollieren, sind die Gründe für eine Entsendung heute vielfältiger geworden. Ergebnisse dazu lieferte Mercer in einer Studie aus dem Jahr 2008, in der Methoden und Richtlinien von Auslandsentsendungen in über 200 multinationalen Unternehmen untersucht wurden. Dabei fällt auf, dass 72% der Unternehmen ihre Mitarbeiter entsenden, damit diese die Expansion des Unternehmens unterstützen. Um einer spezifischen Projektanforderung gerecht zu werden, erhöhten 63% die Zahl der Auslandsentsendungen. Die Hälfte der befragten Unternehmen wollen die Karriere-, Management- oder Führungsentwicklung unterstützen oder wollen eine Position besetzen, für die spezifische technische Fähigkeiten erforderlich sind. Weitere Gründe sind Personalentwicklungsmaßnahmen, der Mangel an Fachkräften oder die Entwicklung lokaler Führungskräfte.

Herausforderung Auslandsentsendung – Der Entsendeprozess und seine wichtigsten Erfolgsfaktoren

Durch die Internationalisierung vieler Unternehmen entsteht für das Personalmanagement ein neues Herausforderungs- und Problemfeld: die Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland. Die Folgen eines erfolglosen Auslandseinsatzes sind sowohl für das Unternehmen, als auch für den Entsandten selbst erheblich. Deshalb ist das Wissen um Faktoren, welche den Erfolg von Auslandseinsätzen unterstützen von großer Bedeutung. Wichtig ist, dabei alle Phasen einer Auslandsentsendung hinreichend Aufmerksamkeit zu schenken und den Entsendungsprozess auf diese Erfolgsfaktoren hin zu optimieren.

EntsendeprozessProzess einer Auslandentsendung 

Ein typischer Entsendeprozess lässt sich in vier Hauptphasen, die Auswahl, Vorbereitung, Betreuung während des Aufenthaltes und die Reintegration des entsendeten Mitarbeiters gliedern. Hierzu kommt die Phase des Wissensmanagements, die es dem Unternehmen nicht nur ermöglicht das kulturelle Wissen des Mitarbeiters zugänglich und nutzbar zu machen, sondern auch im Rahmen eines Lessons to Learn-Ansatzes den Entsendeprozess fortlaufend zu optimieren.

Die Auswahl eines Mitarbeiters für eine Auslandsentsendung ist für ein Unternehmen häufig eine sehr komplexe Fragestellung. Bei der Besetzung einer vakanten Stelle im Ausland sind für viele Unternehmen die fachliche Eignung des Mitarbeiters sowie Sprachkenntnisse von entscheidender Bedeutung. Zunehmend spielen jedoch auch weiche Faktoren, wie soziale und interkulturelle Kompetenz eine wichtige Rolle. Zu den wichtigsten Faktoren interkultureller Kompetenz zählen neben weiteren vor allem Flexibilität, eine ausgeprägte Lernfähigkeit und -bereitschaft, Empathie, die Bereitschaft und Fähigkeit, sich an schnell ändernde Situationen anzupassen sowie die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel. Entscheidend ist also vor allem die Persönlichkeit des jeweiligen Mitarbeiters. Doch wie können diese Faktoren zuverlässig gemessen werden? Eine Methode sind Assessment Center, die auf interkulturelle Themenstellungen zugeschnitten sind und so dem Personalmanagement eine wichtige Entscheidungshilfe bieten. Eine zeit- und kostensparendere Variante hierzu sind Testverfahren wie beispielsweise interkulturelle Potentialanalysen. Diese können schnell und effektiv die Faktoren interkultureller Kompetenz sowie Potentiale und Fähigkeiten des zu entsendenden Mitarbeiters bildhaft veranschaulichen. Die Erkenntnisse hieraus können im Folgenden auch dazu genutzt werden, um Vorbereitungs- und Begleitungsmaßnahmen für einen Auslandsaufenthalt zielgerichtet auf die Bedürfnisse des Mitarbeiters zuzuschneiden und so eine größtmögliche Effektivität dieser Maßnahmen sicherzustellen.

Um den Einsatz vor Ort möglichst effizient zu gestalten, sollten die Mitarbeiter in der Vorbereitungsphase umfassend und gezielt vorbereitet werden. Die jeweilige Sprache zu beherrschen ist eine wichtige Voraussetzung für einen erfolgreichen Auslandsaufenthalt. Eine umfassende Vorbereitung auf einen Auslandsaufenthalt sollte jedoch deutlich mehr beinhalten als das Erlernen der jeweiligen Landessprache und die logistische Unterstützung durch eine Entsendeabteilung und/oder ein Relocation-Agentur. Interkulturelle Probleme werden häufig unterschätzt. Wenn sich beispielsweise die Inbetriebnahme einer Fertigungsstraße in der ausländischen Niederlassung verzögert oder das Image des Unternehmens mangels kultureller Sensibilität des verantwortlichen Mitarbeiters leidet, können die Folgekosten für das betreffende Unternehmen schnell Dimensionen erreichen, die die Kosten einer gezielten Vorbereitung und Begleitung der Mitarbeiter um ein Vielfaches überschreiten. Ursachen hierfür sind in aller Regel Reibungsverluste durch mangelndes interkulturelles Verständnis zwischen Geschäftspartnern und Mitarbeiter vor Ort. Aus diesem Grund gehört zur Vorbereitung eines Auslandsaufenthaltes vor allem auch ein gezieltes interkulturelles Training, welches es dem Mitarbeiter ermöglicht, seine fachlichen Aufgaben vor Ort  effizient zu erfüllen und mögliche interkulturelle Hürden zu überwinden.

Weiterhin sollte nicht außer Acht gelassen werden, dass viele Expatriates nicht nur an der fachlichen Aufgabe im Ausland, sondern auch an der neuen Lebenssituation im Ausland scheitern können. Deshalb ist die Integration der mitausreisenden Angehörigen ein entscheidender Faktor für den Erfolg oder Misserfolg einer Auslandsentsendung. Diese sollten und müssen in die Vorbereitung mit einbezogen werden. Eine sorgfältige Auswahl des Mitarbeiters und zielgerichtete Vorbereitung unter Einbeziehung der Familie des Entsendeten kann Komplikationen nicht in allen Fällen verhindern, die Risikofaktoren jedoch deutlich minimieren.

Die erste Phase des Auslandeinsatzes ist davon gekennzeichnet, dass der Expatriat neuen  Ereignissen und Begegnungen neugierig und begeisternd gegenüber steht. Nach ca. drei Monaten treten die starken Veränderungen in beruflichen, aber auch vor allem der privaten Lebenssituation in den Vordergrund. Dieser Anpassungsprozess ist in vielen Fällen sehr anstrengend und stressbehaftet. In Fällen, wo die Erwartungen nicht mit der Realität übereinstimmen kommt es zum „Kulturschock“. Um die Expatriates von unternehmerischer Seite zu unterstützen und die Phase des Kulturschocks zu minimieren, kann es sinnvoll sein, dem Mitarbeiter für die Zeit der Auslandsentsendung und insbesondere während der Integrationsphase ein Kontingent für die Inanspruchnahme eines interkulturellen Coaches zur Verfügung zu stellen. Darüber hinaus bietet sich der Aufbau eines unternehmensinternen Mentorennetzwerkes an, um den Kontakt zum Stammunternehmen zu vereinfachen und später die Reintegrationsphase zu erleichtern.

Bisher noch selten thematisiert wird die Frage, was geschieht, wenn der Mitarbeiter nach einem Auslandsaufenthalt zurückkehrt. In der Reintegrationsphase kann eine Vielzahl von Problemen auftreten, insbesondere, wenn der Mitarbeiter Schwierigkeiten hat, sich im Heimatland sowie in die bisherige Struktur und die Kultur des Unternehmens wieder einzufinden. Nach einer Studie der Universität Lüneburg liegt die Mitarbeiterfluktuationsrate nach der Rückkehr bei jedem fünften befragten Unternehmen bei 10%[1]. Nach wie vor kommt es nicht selten vor, dass ein zurückkehrender Mitarbeiter plötzlich keine adäquate Aufgabenstellung mehr hat. Die alte Stelle ist in aller Regel neu besetzt und das im Ausland erworbene Wissen wird durch das Unternehmen nicht oder nur unzureichend genutzt. In Zeiten zunehmenden Fachkräftemangels ist die Bindung qualifizierter Mitarbeiters an das Unternehmen von unschätzbarem Wert. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Reintegration sind eine klare Perspektive sowie Absprache hinsichtlich der zukünftigen Aufgabenfelder im Unternehmen, ein gezieltes Wissensmanagement, dass die gemachten Erfahrungen des Mitarbeiters wertschätzt und für das Unternehmen nutzbar macht sowie eine intensive Begleitung des Mitarbeiters und seiner Familie, um die Folgen des Reintegrationsschocks[2] zu mildern und ein schnelles Wiedereinleben zu ermöglichen.


[1] Deller, J., Kusch, R., Meyer, J. (2006): Internationale Entsendungen deutscher Unternehmen. Ergebnisse einer wissenschaftliche Studie an der Universität Lüneburg.

[2] Siehe hierzu auch den Beitrag in Plattform 2/2010, „Fremd im eigenen Land – der (Kontra)-Kulturschock“, S. 6