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Internationalisierung in der Automobilbranche
14. October 2010 | 
Author Durch die Globalisierung und die sich ständig neu knüpfenden Wirtschaftsverflechtungen sind ein neues Führungsverständnis und zunehmende Kooperationskompetenz vom Management und seinen Mitarbeitern notwendig. Das globale Wirtschaftssystem sollte von Unternehmen jedoch nicht als Gefahr, sondern als Chance erkannt und genutzt werden. Dabei spielen zum einen die Wettbewerbsfähigkeit eines international agierenden Unternehmens, eine kostensparende Produktion, die schlanke Prozessgestaltung und die Innovationskraft eine Rolle. Zum anderen aber gehört auch die Fähigkeit, ein internationales Wertschöpfungsnetzwerk zu gestalten und zu führen sowie die richtigen Funktionen an die richtigen Standorte zu delegieren dazu, um vom globalen Markt profitieren zu können. Entgegen den Befürchtungen, die Globalisierung führe zu einem weltweiten Einheitsmarkt ohne differenzierte Produkte, entwickelt sich der Trend dahin, dass kulturelle Unterschiede immer noch die Kaufentscheidung der Kunden und die Leistungsorientierung der Mitarbeiter stark beeinflussen.
Am Beispiel der Automobilbranche treten diese Veränderungen in Arbeits-, Produktions-, Kommunikations- und Entscheidungsprozessen besonders deutlich hervor. „Es gibt kein ‚Weltauto‘; die Hersteller müssen ihre Produkte – besonders im Massenmarkt – den landesspezifischen Bedingungen anpassen.“
So möchte beispielsweise Volkswagen seinen Marktanteil und seine Bekanntheit in den USA durch eine Werbekampagne steigern. Jonathan Browning (Chef der Volkswagen Group of America) beklagt, dass „die Amerikaner zu wenig über VW wissen“ und möchte die potentiellen Konsumenten wieder an VW binden: „Wir müssen den Fokus wieder finden, dass VW in Amerika zu Hause ist.“ Diesen Fokus will Browning mit der Bewerbung der neuen und erfolgreichsten europäischen Limousine in Amerika, dem Ausbau des Händlernetzes und der Investition in das im Bau befindliche Werk Chattanooga in Tennessee erzielen. Im Frühjahr soll die Fabrik mit 2000 Arbeitsplätzen fertig sein und hauptsächlich für den amerikanischen Markt produzieren.
Engagement beweist VW auch in Indien. Neben dem seit letztem Jahr bestehendem Werk in Pune hat der Konzern nun eine Bildungsakademie für Auszubildende, Mitarbeiter und Händler aller in Indien vertretenen Marken und Produktionsstätten eröffnet. Durch die Kooperation der Bildungsakademie mit dem Polytechnical College in Pune soll ein Pilotprojekt in Indien für Qualifizierung und Berufsausbildung in der Automobilindustrie entstehen. Nach einem Bericht der Wirtschaftswoche wird eine neue Mittelschicht bis 2030 um 2 Milliarden Menschen in Asien, Lateinamerika und Afrika heranwachsen, die ihren Drang nach materiellem Wohlstand beispielsweise durch den Erwerb von Kraftfahrzeugen befriedigen und durch diese Nachfrage die Weltproduktion beeinflussen wird. Danach steigt in Indien die Anzahl der Kraftfahrzeuge von 17 auf 489 Autos pro 1000 Einwohner im Jahr 2050, ähnlich wie in China und Brasilien. Um diesen rasant wachsenden Markt zu bedienen, plant der Wolfsburger Autobauer 2018 auf dem indischen Markt eine Million Fahrzeuge jährlich zu verkaufen. Indien würde damit für VW zum „zweiten China“ werden, da der Konzern genauso viele Autos auch in diesem Jahr in Shanghai produziert hat. VW-Chef Martin Winterkorn rechnet dabei mit einem Marktanteil von 20 Prozent für den Autoriesen. Das wäre ein Anstieg von 18 Prozent innerhalb von acht Jahren.
Diese Entwicklungen führen einerseits zu einer stärkeren Zusammenarbeit in internationalen, virtuellen Teams und setzen aber andererseits auch ein Verständnis für den richtigen Umgang mit kulturellen Unterschieden voraus. Der Erwerb interkultureller Kompetenzen ist deshalb essentiell. Es ist die Pflicht der Unternehmen dafür zu sorgen, dass ihre Mitarbeiter sich Wissen über fremde Kulturen aneignen und Fähigkeiten ausbilden, mit Kollegen oder Geschäftspartnern aus anderen Kulturen angemessen umzugehen und effektiv zusammenzuarbeiten.
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Tags: Automobilindustrie, China, Globalisierung, Indien, interkulturelle Kompetenz, Internationalisierung, USA, VW | 
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Erfolgreiche Geschäftsbeziehungen in den USA – Teil 2
Viele Unternehmen, die in den USA investieren oder Geschäftsbeziehungen aufbauen, unterschätzen oftmals die Unterschiede zwischen deutscher und nordamerikanischer Kultur, da sie sich oberflächlich ähneln. Doch die Kommunikationsstile und Arbeitsgewohnheiten von deutsch-amerikanischen Teams sind größtenteils diametral entgegengesetzt.
Teil 2: Projektarbeit
Warum so viele deutsch-amerikanische Projekte misslingen, liegt daran, dass sich Deutsche bei der Entscheidungsfindung sehr detailliert der Analyse von Problemen zuwenden und weniger Gewicht auf die Ergebnisse legen.
Die handlungsorientierten Amerikaner finden diese Art der Diskussion oft trocken und langweilig und die Fülle an Informationen ist für sie reine Zeitverschwendung. Die Problemlösung beginnt ihrer Meinung nach mit einem kurzen Brainstorming, um die Ziele zu definieren und die wichtigsten Meilensteine zu setzen. Effizienz und Kreativität sind dabei wichtig. Dabei konzentrieren sich Amerikaner eher auf die Aufgabe und Vision als auf Entscheidungsfindungen. Außerdem arbeiten sie nach dem Motto: Learning by doing.
Wenn ein Plan erst einmal etabliert ist, arbeiten deutsche Teammitglieder relativ unabhängig. Amerikaner erwarten dagegen weitere Gruppenmeetings und informelle Kommunikation. Hier wundern sich die Deutschen meist, warum die Amerikaner nach Dingen fragen, die bereits lang und breit diskutiert wurden.
Deutsche sehen Entscheidungen in Gruppenmeetings als bindend an – Amerikaner eher als Richtlinien, die geändert werden können, falls sich eine bessere Lösung anbietet. Sie nehmen diese Änderungen gerne in Kauf, da sie Teil des Abenteuers sind – getreu dem Motto: Der Weg ist das Ziel!
Teamleitung
Auch die Leitung von deutsch-amerikanischen Teams ist mit vielen Missverständnissen behaftet. Beispielsweise ist ein deutscher Leiter gleichzeitig Experte als auch Mediator, der überzeugt und nicht anordnet. Er zielt darauf ab, gemeinsam mit der Gruppe eine Strategie zu wählen. Während der Durchführungsphase finden Amerikaner den deutschen Führungsstil distanziert und unnahbar, da es der Projektleiter gewohnt ist, wenig mit seinen Mitgliedern zu interagieren.
Ein amerikanischer Leiter dagegen definiert Ziele, trifft Entscheidungen, verwaltet Aufgaben und geht sicher, dass sie auch erledigt werden. Motivation und Coaching sind wichtige Teile seines Stils. Die Kommunikation ist dabei für europäische Verhältnisse sehr intensiv und folgt einer „Baseball-Team“- Atmosphäre.
Arbeitshaltung
Während Deutsche Beruf und Privates trennen, bringen Amerikaner ihre Persönlichkeit in den Job mit hinein und agieren bei der Arbeit ähnlich wie im Privatleben. Oft sind sie auch bereit sonntagmorgens ins Büro zu gehen.
Die USA wird als maskuline Gesellschaft mit einem initiativen und optimistischen Lebensansatz betrachtet. Amerikaner sehen sich selbst als ambitioniert, fleißig, innovativ und energisch. Bei Erfolg kommt es nur darauf an, wie sehr man etwas will. Amerikaner sind besessen von individuellen Freiräumen. Konkurrenz ist ein zentraler Wert, der zu Aufschwung und Wachstum führt. Teamgeist ist zwar vorhanden, jedoch erhofft jeder insgeheim, dass er die anderen aussticht. Menschen werden anhand ihres finanziellen und beruflichen Erfolgs bewertet und in Gewinner oder Verlierer eingeteilt. Die Karriere des Einzelnen ist dabei wichtiger als das Ziel der Firma.
In der maskulin geprägten Gesellschaft mit femininen Zügen sind Deutsche ebenso wie Amerikaner wetteifernd und ambitioniert. Gleichzeitig aber ziehen sie es vor, in einem Team zu arbeiten und einem gut etablierten Plan zu folgen. Sicherlich trägt auch das Regierungssystem der sozialen Marktwirtschaft zu der Haltung bei, dass für Deutsche das Einkommen zwar wichtig ist, aber Lebensqualität und eine gute Arbeitsatmosphäre mehr zählen. Weil viele Arbeitnehmer gegenüber ihrem Arbeitgeber loyal sind, verlangen sie dafür auch mehr Sozialleistungen.
Diese unterschiedlichen Werte und Vorstellungen beeinflussen die Arbeitsmotivation und die Bezahlung. Der Ausgleich von Zahlungsstrukturen war DaimlerChrysler‘s größtes Problem nach ihrer Fusion. Auf der einen Seite haben deutsche Angestellte mehr als ihre amerikanischen Kollegen verdient, andererseits waren die Gehälter der Detroiter-Manager zweimal so hoch wie die der Deutschen, was an das Prinzip „the winner takes it all“ erinnert. Die nordamerikanische Mentalität sieht daher das Teilen von Profiten mit Kollegen auch als sozialistisch oder sogar kommunistisch an. Der amerikanisch-deutsche Kulturkonflikt ist somit der zwischen manischem Individualismus und zunehmender Gleichmacherei.
Hier geht es zu Teil 1 und 3
Teil 1
Teil 3
Erfolgreiche Geschäftsbeziehungen in den USA – Teil 1
Viele Unternehmen, die in den USA investieren oder Geschäftsbeziehungen aufbauen, unterschätzen oftmals die Unterschiede zwischen deutscher und nordamerikanischer Kultur, da sie sich oberflächlich ähneln. Doch die Kommunikationsstile und Arbeitsgewohnheiten von deutsch-amerikanischen Teams sind größtenteils diametral entgegengesetzt.
In seinem Artikel „Bridging the intercultural gap. Non-conventional truths about american-german business“ schildert der Autor und interkulturelle Trainer Patrick Schmidt das Negativbeispiel Wal-Mart und dessen Rückzug aus dem deutschen Markt. Damals verlor der einflussreiche US-Konzern mehrere Hundert Millionen Dollar nach dem Verkauf seiner Märkte. Das Deutschlandgeschäft floppte u.a. deshalb, weil das Unternehmen den deutschen Markt nicht richtig einschätzen konnte und die Heimatstrategie verfolgte.
Dieses Phänomen ist auch als Ähnlichkeitsfalle bekannt und der häufigste Fehler in amerikanisch-deutschen Geschäftsbeziehungen. Denn neben einigen Gemeinsamkeiten wie einer linearen Problemwahrnehmung (erst eins nach dem anderen), der Wertschätzung einer pünktlichen, direkten und ehrlichen Art und Weise und der zukunftsorientierten, kompetenten und praktischen Haltung gibt es auch viele subtile Unterschiede.
Teil 1: Kommunikation
Deutsche unterscheiden im beruflichen Kontext zwischen der Sach- und Beziehungsebene, wobei die erstere vorgezogen wird. In der Außenwirkung wollen Deutsche als zuverlässig, objektiv, faktenorientiert und gebildet wahrgenommen werde. An erster Stelle steht die Wahrheitssuche, dabei wird eine Aufgabe aus jeder Perspektive betrachtet, auch wenn dies vom Gegenüber als unfreundlich, konfrontierend und langatmig eingeschätzt wird. Die deutsche Umgangsform ist auch bei Unterhaltungen, Kritikäußerungen und Handlungsanweisungen sehr direkt. Diese, von außen teilweise aggressiv wahrgenommene Art, die für einen Amerikaner sehr unangenehm wäre, beeinträchtigt die Beziehungsebene unter Deutschen nicht sehr.
Im Gegensatz dazu wollen Amerikaner gemocht und sozial akzeptiert werden, sie legen Wert auf die persönliche Ebene. In vielen Situationen lassen sie sich von der Meinung anderer und nicht von dem eigentlichen Nutzen leiten. Aufgeschlossen sein gilt als Mittel um Freundschaften zu schließen, auch im beruflichen Kontext. Amerikaner teilen ihre Freude sehr offen mit oder teilen persönliche Details auch schnell Fremden mit. Dies hängt stark mit dem nationalen Mantra der Aufstiegsmöglichkeiten zusammen. Soziale Akzeptanz ist ursprünglich, Bekannte werden oft als „Freunde“ bezeichnet und Komplimente werden großzügig verteilt und erwartet. Dagegen betrachten Deutsche Komplimente eher als überflüssig.
Wenn diese Kommunikationsstile nicht korrekt anerkannt und entschlüsselt werden, gibt es viele Missverständnisse: Amerikaner halten Deutsche für starrsinnig und besserwisserisch und Deutsche stempeln Amerikaner als naiv und oberflächlich ab. Dabei gibt es die einprägsame Metapher der deutschen Kokosnuss und des amerikanischen Pfirsichs. Das Bild der Kokosnuss bedeutet dabei, dass Deutsche beim ersten Kontakt eher zurückhaltend sind, also eine harte, jedoch schmale Schale haben, die bei besserem Kennenlernen „geknackt“ werden kann. Dagegen gehen Amerikaner offener und persönlicher beim Erstkontakt mit ihrem Gegenüber um, was mit der dünnen Schale eines Pfirsichs verdeutlicht wird. Wenn ein Deutscher diese Freundlichkeit mit Freundschaft verwechselt, ist das ein Zeichen dafür, dass er in die Ähnlichkeitsfalle getappt ist und glaubt, die vermutete harte Schale des Amerikaners durchbrochen zu haben.
Ein Beispiel: Es kommt immer wieder vor, dass Deutsche die Floskel „und schauen Sie doch mal bei mir vorbei“, wortwörtlich nehmen und dann tatsächlich vor der Haustür eines amerikanischen Kollegen stehen. Diese spontane Sympathiekundgebung ist aber ein Zeichen dafür, dass sich der amerikanische Gesprächspartner mit seinem deutschen Kollegen wohl fühlt und keine konkrete Einladung! Ernst wird die Einladung erst dann, wenn ein konkretes Datum und eine Uhrzeit genannt werden.
Hier geht es zu Teil 2 und 3:
Teil 2
Teil 3
Achtung: Ähnlichkeitsfalle!
Wussten Sie schon, dass Unternehmen in der Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern aus anderen europäischen und westlichen Kulturen ebenso viele schwierige Erfahrungen machen, wie mit Partnern aus anderen, „exotischeren“ Kulturkreisen?
Dies bestätigt eine Studie des 13. LAB Managerpanels aus dem Jahr 2008, in der 246 deutsche Führungskräfte hinsichtlich ihrer persönlichen Erfahrungen mit anderen Kulturkreisen befragt wurden. Und so ist es nicht überraschend, dass nach China (33,7%) gleich Frankreich (29,7%) und die USA (24,8%) folgen. Weiterhin auffallend sind die hohen Werte für Großbritannien (15,9%).
Die Erfahrung, dass sich Europäer und Amerikaner doch nicht so ähnlich sich, hat auch die Deutsche Regine Albrecht gemacht. Sie hat ihren Mann vor 13 Jahren aufgrund einer Entsendung in die USA begleitet. Wie viele andere dachte sie, dass aufgrund der vielen, oberflächlich betrachteten Gemeinsamkeiten im Geschäfts- und Kommunikationsverhalten, die Kulturen sich doch sehr ähnlich sind. Die Ähnlichkeitsfalle ist daher einer der populärsten Irrtümer in der Zusammenarbeit mit ausländischen Geschäftspartnern, die fatale Folgen haben kann, wenn man nicht darauf vorbereitet ist. Werden kulturelle Unterschiede unterschätzt, sind Missverständnisse vorprogrammiert. Besonders schwierig ist es, wenn derartige Probleme wie in vermeintlich ähnlichen Kulturkreisen völlig unerwartet auftreten.
Zur Vorbereitung auf einen anderen, wenn auch ähnlichen Kulturkreis sollte der Blick daher auch immer auf den geschichtlichen und kulturellen Hintergrund einer Gesellschaft gerichtet werden. Diesen Einblick erhalten Sie während eines zielgerichteten, interkulturellen Trainings wie beispielsweise Leben und Arbeiten in China oder Leben und Arbeiten in Brasilien, damit Ihre Entsendung erfolgreich verläuft und Sie vor kulturellen Konflikten gefeit sind.
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